Banki czeka rewolucja informatyczna

Polski sektor bankowy jest bardzo rozdrobniony w porównaniu z rozwiniętymi gospodarkami. Ostatnie zapowiedzi sprzedaży kilku banków przez ich właścicieli tylko to potwierdzają.

Instytucje te, by zarobić, muszą mieć odpowiednio dużą skalę działania. W polskich warunkach część banków jest po prostu mało efektywna, biorąc pod uwagę ponoszone niezbędne koszty prowadzenia działalności.

Jednocześnie przykłady Alior Banku czy Polbanku pokazują, że można w ciągu kilku lat od zera zbudować sprawnie działającą organizację i osiągnąć przewagę w pewnych niszach. Konkurencja jest bardzo duża, ale ciągle jest miejsce w tym sektorze do zagospodarowania.

Które banki są sprzedawane? Między innymi te, których zagraniczni właściciele skorzystali z pomocy państwa w trakcie kryzysu. Obecnie muszą oni oddać pomoc publiczną i są zmuszeni do sprzedaży części aktywów. W naturalny sposób koncentrują się na rodzimych i wybranych najbardziej perspektywicznych rynkach, ograniczając bardziej ryzykowną zagraniczną ekspansję.

Problemy banków wynikają też z mniejszej aktywności gospodarczej przedsiębiorstw w pełnej niepewności epoce zawirowań

gospodarczych. Marże banków osiągane na obsłudze korporacji maleją. Zmniejszyła się też lojalność wśród tej grupy klientów.

Jest coraz trudniej osiągnąć przyzwoity zarobek.

Część firm po złych doświadczeniach związanych z kryzysem w latach 2008 – 2009 ograniczyła poziom linii kredytowych. Polskie firmy z obawy o ryzyko wciąż mało inwestują, a to z kolei przekłada się na mniejszą skalę zaciąganych w sektorze bankowym zobowiązań. Czyli po stronie depozytowej banki coraz drożej muszą pozyskiwać kapitał, podnosząc oprocentowanie lokat, a po stronie kredytowej biznes jest coraz cięższy, ryzyko zaś w niepewnych czasach coraz większe.

Kluczowy sposób integracji

Abstrahując od kwestii ceny, za jaką można odkupić aktywa i przejąć klientów wycofującego się z Polski banku, najważniejszą rzeczą jest dopasowanie procedur i organizacji wewnętrznej, by nową grupę dobrze obsługiwać na poziomie co najmniej takim, jaki miała do tej pory. Bez tego może się okazać, że mimo przejęcia duża część wartościowych klientów przeniesie rachunki do konkurencji.

Przejęcie powinno mieć jasny cel i dobrze zdefiniowaną stronę kosztową uwzględniającą synergie oraz oszczędności wynikające z łączenia sieci oddziałów. Kwestią bardzo ważną dla powodzenia całej operacji jest integracja systemów informatycznych, ponieważ każdy bank dysponuje własnym. Zintegrowanie dwóch organizacji w jedną całość to prawdziwe wyzwanie, tym bardziej że część pracowników musi zajmować się wyłącznie fuzją, a nie bieżącą działalnością operacyjną.

Kolejną kwestią jest doposażenie „nowego" banku w kapitał i określenie jego modelu biznesowego uwzględniającego osiągane marże na poszczególnych usługach. Nie można zapominać także o czynniku ludzkim. Kluczowym pytaniem jest przyszłość menedżmentu przejmowanej instytucji. Jego jakość może być bardzo ważnych czynnikiem dla przejmującego.

W potocznej ocenie oferty banków niewiele się od siebie różnią. Przy konserwatywnym podejściu do biznesu są to niemal identyczne usługi za podobne ceny.

Czym się starają wyróżniać i czym się będą różnić w przyszłości? Czy tylko celebrytami pracującymi nad wizerunkiem i starającymi się zachęcić do korzystania z ich oferty? Jeśli klient nie otrzyma na stałe czegoś, co jest obietnicą dobrej marki, czyli dopasowania oferty do swoich potrzeb, bezpieczeństwa i maksymalizacji korzyści finansowych, przeniesie się do konkurencji lub poszuka innych możliwości do inwestowania.

Banki różnią się między sobą lepszą lub gorszą umiejętnością lokowania powierzonego kapitału. Jeśli linie biznesowe przynoszą ponadprzeciętny dochód w porównaniu z konkurencją, to oznacza, że zadowolony będzie właściciel banku, a jednocześnie bezpieczniejszy będzie jego klient.

W gąszczu tabel i prowizji coraz ciężej się poruszać. Bank, obniżając prowizje do zera na jednych usługach, odbija sobie, podnosząc marże lub opłaty na innych. System musi być tak skonstruowany, by optymalizować strumień przychodów, a jednocześnie utrzymywać dotychczasowych i pozyskiwać nowych klientów.

Znać oczekiwania klienta

Robi się to w sposób najbardziej efektywny wtedy, gdy dysponuje się pełną wiedzą o kliencie. Jej pozyskanie nie jest tanie i opiera się na budowie systemów biznesowo-informatycznych klasy CRM. Jeśli bank będzie wiedział, że np. klient nigdy nie bierze kredytów, ale przywiązuje wagę do ubezpieczeń i często inwestuje w jednostki uczestnictwa funduszy inwestycyjnych, to przygotuje mu dedykowaną propozycję pakietu produktów uwzględniających jego preferencje.

Informacja o preferencjach klienta powinna być dostępna, spójna i wykorzystywana przez bank we wszystkich punktach kontaktu.

To zwiększy efektywność relacji (również z punktu widzenia klienta) i spowoduje, że bank będzie bardziej konkurencyjny.

Przewagę na rodzimym rynku uzyskają ci, którzy pierwsi zbudują dobrą jakościowo bazę wiedzy o własnych klientach i którzy będą potrafili dobrze tą wiedzą zarządzać. Dużym ograniczeniem dla polskich banków są po pierwsze wysokie koszty budowy takiej bazy, a po drugie czas, jaki jest potrzebny na jej stworzenie, a ten może sięgać nawet trzech lat. Dla małych banków nie jest to opłacalne rozwiązanie, ale dla dużych organizacji, które myślą o rozwoju w wieloletniej perspektywie, zdecydowanie tak.

Banki są zmuszone stawiać na innowacyjność i intensywny rozwój mobilnych aplikacji

Konsolidacja w branży w naturalny sposób wymusi budowę kompleksowych systemów CRM-owych, zarówno jeśli chodzi o klienta indywidualnego, jak i korporacyjnego. Należy jednak podkreślić, że CRM dla instytucji finansowych ma wyraźną odrębność wśród tej klasy rozwiązań, wynikającą ze specyfiki produktów finansowych. Muszą one integrować komunikację w ramach procesów służących personalizacji oferty, sprawne świadczenie usług przez doradców w oddziałach i telecentrach, wygodną samoobsługę czy rozwiązywanie problemów klientów.

Często popełnianym błędem wydaje się poszukiwanie rozwiązań realizujących „generyczną" funkcjonalność kompleksowych pakietów CRM. W efekcie instytucje finansowe spotykają się z ofertami wdrożeń wymagających nakładów nieproporcjonalnie wysokich w stosunku do możliwych do uzyskania korzyści biznesowych. Osiągnięcie sukcesu we wdrażaniu tych kosztownych i złożonych mechanizmów wymaga dobrego zrozumienia tego, które z nich zapewniają rzeczywisty zwrot i wspierają strategiczne zróżnicowanie, które zostanie docenione przez klientów.

Przyszłość w automatyzacji

Wiele banków zdaje sobie sprawę, że czas ma dla klientów ogromne znaczenie. Chcąc zatem zachować pozycję liderów, banki są zmuszone stawiać na innowacyjność i intensywny rozwój mobilnych aplikacji, co wymaga zdefiniowania na nowo kanałów dystrybucji usług bankowych, jakimi są Internet czy telefon.

Na przykład Raiffeisen Bank Polska umożliwił ostatnio klientom korporacyjnym elektroniczną obsługę produktów finansowania handlu. Za pośrednictwem systemu, bez konieczności wizyty w oddziale, można składać zlecenia wystawienia gwarancji oraz otwarcia akredytywy. Wybierając ofertę kredytową, klient często postrzega czas przyznania kredytu jako decydujący czynnik wyboru kredytodawcy.

Czy po „zaklepaniu" mieszkania u dewelopera naprawdę trzeba czekać trzy tygodnie, aż bank raczy udzielić promesy kredytowej? W niedalekiej przyszłości banki, które wyprzedzą konkurentów, będą takiego kredytu udzielać w dwa dni.

Dzięki wprowadzaniu w bankach nowych platform cały proces decyzyjny zostanie radykalnie skrócony, a ryzyko udzielanych kredytów znacząco zmniejszone. System pozwoli na półautomatyczne zatwierdzanie wniosków kredytowych na podstawie wiedzy o kliencie. Taki kredyt powinien być też tańszy od standardowego, bo wiedza o kliencie pozwoli ograniczyć wiele rodzajów ryzyka, które bank musi uwzględniać w cenie sprzedawanego produktu.

Bez ścisłej współpracy z sektorem informatycznym rozwój banków, ich konkurencyjności nie będzie możliwy