Benoit Bazin: Pandemia przyspieszyła zmierzch globalizacji

Przed atakiem Rosji na Ukrainę Saint-Gobain posiadał w pierwszym z tych państw osiem zakładów produkcyjnych. Co się z nimi stało po rosyjskiej agresji, gdy kraje Zachodu nałożyły na Rosję wiele sankcji? Fabryki nadal działają?

Po wybuchu wojny skupiliśmy się w pierwszej kolejności na tym, żeby pomóc naszym pracownikom oraz ich rodzinom z Ukrainy. W biurze handlowym w Kijowie pracowało 45 osób, część z nich pracuje obecnie dla nas w Polsce. Zresztą, już przed wojną sporo obywateli Ukrainy pracowało dla nas w Polsce i w Rumunii, udzielamy pomocy również ich rodzinom. Oczywiście, zaangażowaliśmy się też w pomoc dla innych uchodźców. Gdy przyjechałem do Polski w marcu, byłem pod wrażeniem, jak wielu pracowników Saint-Gobain gościło uchodźców w swoich domach. Jeśli zaś chodzi o naszą działalność w Rosji, to po wybuchu wojny wstrzymaliśmy wszystkie projekty inwestycyjne i ograniczyliśmy produkcję w naszych fabrykach, zmniejszyliśmy też wachlarz oferowanych wyrobów. Eksport – już wcześniej niewielki – został całkowicie wstrzymany, tak samo wszelki import. Obecnie tamtejsze zakłady produkują wyłącznie na potrzeby budownictwa mieszkaniowego w Rosji i z wykorzystaniem lokalnych komponentów. Nie współpracujemy z rosyjskimi partnerami, jesteśmy bowiem jedynym właścicielem tamtejszej spółki. Rosyjski biznes nie potrzebuje żadnego finansowania ze strony grupy. Zarządzany jest przez lokalnych menedżerów, ponieważ ekspaci już z Rosji wyjechali.

A co, jeśli rosyjskie fabryki przestaną być samowystarczalne? Jeśli wojna będzie się przedłużała, a izolacja Rosji wywoła zapaść w tamtejszej gospodarce, to sektor budowlany mocno ucierpi. Będą państwo utrzymywać fabryki, jeśli przestaną być rentowne?

Będziemy podejmować te decyzje w miarę rozwoju wydarzeń, dla każdej z fabryk z osobna. Na razie pozwalamy im działać w ograniczonym zakresie.

Powiedział pan, że rosyjskie fabryki Saint-Gobain zaopatrywały głównie lokalny rynek nawet przed wojną. Czy tak samo jest w innych krajach? Starają się państwo ograniczać dalekie dostawy towarów?

Tak. W tym celu zmieniliśmy całkowicie organizację firmy. Przez 50 lat mieliśmy globalne linie produktowe. Przykładowo, mieliśmy zakłady specjalizujące się w produkcji szkła, płyt kartonowo-gipsowych, materiałów izolacyjnych itp. Trzy lata temu przeorganizowałem firmę, dzieląc ją na jednostki geograficzne, a nie produktowe. Rynki budowlane są z natury lokalne. W Wietnamie buduje się przecież zupełnie inaczej niż w Polsce czy w Kanadzie. Produkcja musi więc być bliska rynku zbytu. I u nas tak jest: nasze produkty nie podróżują. Oczywiście, to wymaga większego rozdrobnienia produkcji. Dlatego tutaj mamy aż 25 zakładów. Chciałbym jeszcze podkreślić, że firmą na poszczególnych rynkach zarządzają lokalni menedżerowie, tak jest w 90 proc. przypadków. To jest bardzo ważne, zwiększa naszą zdolność do reagowania na zmiany w strukturze popytu.

Pandemia Covid-19 pokazała słabość długich łańcuchów dostaw. Czy reorganizacja zwiększyła odporność Saint-Gobain na zaburzenia w handlu międzynarodowym?

Tak, reorganizacji nie dokonaliśmy z myślą o pandemii, której nikt wtedy jeszcze nie oczekiwał, ale okazała się dużym atutem w tym okresie. Koncentracja na zaopatrywaniu lokalnych rynków zmniejszyła naszą wrażliwość na antyepidemiczne restrykcje. Decentralizacja produkcji sprawia też, że gdy w którymś kraju pojawi się problem z dostępnością jakiegoś surowca, to jest on rozwiązywany lokalnie, nie wpływa na naszą produkcję w innych krajach. Nasz model biznesowy sprawia też, że w znikomym stopniu polegamy na imporcie z Chin. Pochodzi stamtąd niespełna 1 proc. wykorzystywanych przez nas materiałów i komponentów. Gdy w 2020 r. zamknięto tamtejsze porty, prawie tego nie odczuliśmy.

Saint-Gobain produkuje nie tylko materiały budowlane, ale też części samochodowe. Branża motoryzacyjna to z kolei nieomal symbol globalizacji, polega na łańcuchach dostaw oplatających cały świat. Czy ten segment państwa działalności jest zorganizowany tak samo jak segment budowlany?

Biznes motoryzacyjny odpowiada za około 15 proc. naszych przychodów i ten segment faktycznie nie podlegał reorganizacji. Rynek motoryzacyjny ma globalny charakter i my musimy się do tego dostosować. Dlatego ten biznes jest wciąż scentralizowany, tzn. fabryki większość swojej produkcji eksportują, a niewiele produkują na lokalny rynek. Przy czym ten eksport też jest raczej regionalny niż globalny. Przykładowo, jesteśmy największym dostawcą Tesli. To globalny klient, ale jej amerykańskie zamówienia realizujemy z fabryki w Meksyku, azjatyckie – z fabryki w Chinach, a niemieckie – z fabryk w Polsce i Niemczech. W przypadku tych produktów budowlanych, które są eksportowane, ten eksport też ma co najwyżej regionalny zasięg. Na przykład niektóre produkty szklane z polskich fabryk trafiają do Francji, ale nigdy do USA.

Gdy wybuchła pandemia, wydawało się, że zaburzenia w handlu zmuszą wiele firm do zmiany filozofii dostaw, do przeniesienia części produkcji bliżej rynków zbytu. W Saint-Gobain pandemia żadnych dostosowań nie wymusiła?

Sama pandemia nie, bo reorganizację przeprowadziliśmy wcześniej. I zrobiliśmy to, przewidując, że globalizacja, jaką znamy, się wyczerpuje. Już przed pandemią przybywało regulacyjnych barier w handlu międzynarodowym. To zaczęło się mniej więcej dziesięć lat temu, Covid-19 tylko tę deglobalizację przyspieszył. Wojna w Ukrainie i sankcje nałożone na Rosję też popychają świat w tym kierunku. Filozofia dostaw na czas w ramach międzynarodowych łańcuchów przypomina trochę wyścigi Formuły 1. Wygrać można tylko wtedy, gdy wszystko jest perfekcyjnie skoordynowane, nikt z ekipy nie popełni błędu, a na torze nie ma żadnych przeszkód, np. plamy oleju. Ale w rzeczywistym świecie te idealne warunki niemal nigdy nie są spełnione.

W ostatnich latach Komisja Europejska zarzucała Polsce brak poszanowania praworządności. Wzrósł też zakres interwencji państwa w gospodarkę, pojawiły się sektorowe podatki wymierzone niekiedy głównie w zagraniczne firmy. Czy to jest coś, co rzutuje negatywnie na wizerunek Polski w oczach inwestorów zagranicznych, takich jak Saint-Gobain?

Nie postrzegamy siebie jako typowej zagranicznej firmy działającej w Polsce, kadra menedżerska jest lokalna i ma dużą autonomię. Czujemy się w Polsce bardzo dobrze. Działamy tu już niemal 30 lat, zainwestowaliśmy 2,2 mld euro. Obecnie dużo inwestujemy w fabryki wyrobów ze szkła i wełny szklanej. W tej niszy Polska jest bardzo konkurencyjna. Jest też jednym z większych europejskich rynków, co czyni ją atrakcyjnym miejscem do produkcji materiałów budowlanych na lokalne potrzeby. Inne atuty Polski to dobrze wykwalifikowane kadry i dobre połączenia handlowe z innymi krajami Europy.

Czy wybuch wojny w Ukrainie, tuż za polską granicą, rzutuje na wizerunek Polski? Staliśmy się krajem bardziej ryzykownym?

Nie. Polska to część Europy, nie mam co do tego wątpliwości. Kwestionowanie bezpieczeństwa Polski byłoby równoznaczne z kwestionowaniem bezpieczeństwa Europy. Widzę jednak dużą solidarność członków UE i członków NATO, gotowość do wzajemnej obrony. Mam wrażenie, że wzmocnienie współpracy w Europie i wiary we wspólne wartości to będzie jeden z nielicznych pozytywnych skutków ubocznych rosyjskiej agresji.

Wielu ekonomistów obawia się, że Europę czeka recesja. Ma to być efekt załamania nastrojów konsumentów pod wpływem najwyższej od lat 90. XX w. inflacji i podwyżek stóp procentowych, które są odpowiedzią na tę inflację, ale też pod wpływem niepewności wśród firm w związku z polityką Rosji oraz ograniczenia dostaw surowców energetycznych z Rosji. Czy w portfelu zamówień Saint-Gobain tę nadchodzącą recesję już widać?