O tym, jak polskie firmy budują swoją obecność na świecie, jaką rolę w tym procesie odgrywa dyrektor finansowy oraz jakie lekcje płyną z sukcesów i bolesnych porażek, dyskutowali uczestnicy debaty zorganizowanej przez redakcję „Rzeczpospolitej”. Spotkanie stało się platformą wymiany doświadczeń między liderami finansowymi marek, które już dziś skutecznie rywalizują na zagranicznych rynkach. Transformacja polskiej gospodarki wchodzi w fazę, w której kluczowym pytaniem nie jest już „czy”, ale „jak” i „z kim” podbijać nowe regiony, by nie tylko zwiększyć przychody, ale i realnie zbudować wartość organizacji w skomplikowanym otoczeniu geopolitycznym.

Gotowość organizacji: Bilans, procesy i talenty

Fundamentem każdej udanej ekspansji jest rzetelny rachunek sił, który musi zostać przeprowadzony na długo przed przekroczeniem pierwszej granicy. Marta Wrochna-Łastowska, członkini zarządu i CFO Grupy Żabka, podkreślała, że decyzja o wejściu na rynek rumuński (gdzie sieć operuje pod marką Froo) nie była impulsem, lecz wynikiem wieloletnich przygotowań. Dla Żabki kluczowe było potwierdzenie, że organizacja osiągnęła dojrzałość operacyjną pozwalającą na „eksport” swojego know-how.

– Trzeba mieć pełne zrozumienie wyzwania i trzeba potwierdzić, że organizacja jest na to gotowa z perspektywy wyników finansowych, czyli z perspektywy powtarzalności generowania przepływów pieniężnych. Musimy mieć środki na ekspansję, dobry bilans i przede wszystkim know-how, ale też wewnętrzne procesy i talenty w ramach organizacji – wskazywała Marta Wrochna-Łastowska.

Wybór Rumunii był podyktowany głęboką analizą porównawczą. CFO Grupy Żabka zaznaczyła, że firma celowo szukała rynku o podobnej charakterystyce do Polski, traktując go jako szansę na wykorzystanie sprawdzonych już mechanizmów. Jak zauważyła: – To jest kraj, który jest dziś na etapie rozwoju gospodarczego, który Polska przechodziła około dekadę temu, a to stwarza przestrzeń do bardzo dynamicznego wzrostu w kolejnych latach. Jednocześnie wiedzieliśmy, że ten pierwszy rynek musi przynieść sukces. Strategia zakładała przy tym połączenie sił z lokalnym partnerem – przejęcie spółki logistycznej DRIM, dysponującej 11 centrami logistycznymi i zespołem 800 pracowników, pozwoliło Grupie Żabka natychmiast zrozumieć lokalną specyfikę i uzyskać dostęp do sieci obsługującej 10 tysięcy punktów.

Lekcje z Rumunii i pułapki rynków „egzotycznych”

Podczas gdy dla Żabki Rumunia była nowym otwarciem, Grupa Kruk operuje tam już od 19 lat. Michał Zasępa, członek zarządu i CFO Kruka, wspominał rok 2006 jako okres, w którym polskie firmy czuły silny głód wzrostu, a rynki wschodzące wydawały się niekończącym się pasmem okazji. W tamtym czasie nasza firma, będąca już liderem w Polsce, otrzymywała propozycje wejścia do Turcji, na Ukrainę czy do Rosji.

– To był czas, kiedy wielu wydawało się, że każda inwestycja zamienia się w złoto. Zadzwonił do nas duży międzynarodowy bank i powiedział: 'idźcie z nami do Turcji, to eldorado, mamy dla was pierwsze trzy portfele'. Wszystko wydawało się atrakcyjne i opatrzność oraz mądrość paru osób spowodowała, że powiedzieliśmy sobie: nie pójdziemy w opcję egzotyczną – relacjonował Michał Zasępa. Wybór Rumunii, która była wówczas w ostatniej fazie negocjacji dotyczących wejścia do UE, okazał się strategicznym sukcesem, podczas gdy alternatywne kierunki, jak Turcja, Ukraina i Rosja, okazały się z perspektywy czasu pułapką.

Zasępa podkreślał, że Kruk nie szedł w nieznane sam. Ważne było wsparcie inwestora w postaci funduszu Enterprise Investors. – Łatwiej nam było podjąć tę decyzję, bo mieliśmy silnego partnera finansowego. To była gwarancja, że idąc w nieznane, nie jesteśmy sami – wspominał CFO Kruka. Zaznaczył jednak, że nawet po latach doświadczeń, każdy nowy rynek zagraniczny przynosi niespodzianki. – Wybraliśmy z tych czterech rynków jedyny, który mógł nam dać długoterminowy sukces. Gdybyśmy tutaj popełnili błąd, historia firmy byłaby kompletnie inna..

Piotr Szymaniak, dyrektor odpowiedzialny za cyfrową transformację obszarów finansowych w Accenture Polska zauważył, że dziś wchodzenie na nowe rynki to także „przejaw pewnego zwiększania odporności w świecie zmian geopolitycznych zerwanych łańcuchów dostaw, konfliktów”. - Rozproszenie, większa federalizacja organizacji, dywersyfikacja źródeł zysku to jest ograniczanie ryzyka we współczesnym świecie. Pamiętajmy jednak, że ekspansja to proces o dużej złożoności i niepewności, dlatego podstawą jest wiarygodna analityka kosztów i marż dostępna także trakcie miesiąca, żeby móc ciągle "korygować kurs w trakcie lotu” i szybko rozważać różne scenariusze.

- My jako firmy doradcze jesteśmy świetni do tego by analizować rynki, konsumentów i konkurentów, oraz żeby punktowo rozwiązać różne braki i wykorzystać nasz globalny zasięg oraz doświadczenie na wielu rynkach. Ale w działaniu codziennym kluczowy jest lokalny zespół, który dba o swoje KPI, dba o swoje procesy, ma odpowiednią wiedzę, decyzyjność i pilnuje biznesu – podkreślił ekspert Accenture.

Mariusz Koczwara, dyrektor sprzedaży w ADP Polska zwrócił uwagę na wyraźną ostrożność polskich przedsiębiorców. - To, czego mi czasem brakuje, jeżeli chodzi o polskich przedsiębiorców to odrobina więcej ryzyka, na co decydują się zagraniczni konkurenci. My się tego trochę boimy. Analizowałem przykład Mołdawii – to kraj super przyjazny Polakom, otwarty, ludzie tam są bardzo podobni do nas jeżeli chodzi o pewne zachowania konsumenckie. A tam nie ma polskiego biznesu, bo każdy mówi: słuchajcie, no wiecie, jak jest wojna, może lepiej nie. A to kraj nieduży, ale jednocześnie super wykształcony. Bardzo dobra baza, bardzo dobre miejsce do tego, żeby złapać taki przyczółek. Czemu nie próbujemy takich nieoczywistych kierunków? – pytał Koczwara.

- Przestańmy mieć kompleksy. Te czasy się skończyły, dziś to polskie firmy są na etapie ekspansji – dodał.

Nowe kierunki: Od Zatoki Perskiej po Amerykę Południową

Geografia polskiego eksportu dynamicznie się zmienia, co potwierdzają dane DHL Express Polska – w top 10 destynacji eksportowych sześć z nich to kraje europejskie). Konrad Trywiański, członek zarządu i CFO firmy, zauważył, że choć Europa pozostaje głównym kierunkiem wysyłek, polscy przedsiębiorcy coraz odważniej spoglądają na inne kontynenty. – Polskie firmy coraz częściej wychodzą poza tradycyjne kierunki eksportowe i rozwijają sprzedaż na bardziej odległych rynkach, takich jak kraje Zatoki Perskiej czy Ameryka Południowa – mówił Trywiański.

Szczególną szansą dla polskich producentów stała się umowa Mercosur, która wbrew wielu obawom, otworzyła drzwi do rynków Ameryki Południowej, znosząc cła na blisko 91 proc. produktów eksportowanych z UE do krajów Mercosur. Trywiański wskazał również na nowoczesne narzędzia analityczne, które pomagają firmom odkrywać potencjał tam, gdzie go wcześniej nie dostrzegały. Przykład Zatoki Perskiej pokazuje, że prosta analiza ruchu na stronach internetowych może stać się fundamentem nowej strategii sprzedaży.

– Firmy nie zawsze zdają sobie sprawę, skąd pochodzi ruch na ich stronach internetowych. Analiza danych może na przykład pokazać, że 20 proc. odwiedzających jest z krajów Zatoki Perskiej, gdzie obserwujemy wysoki popyt na dobra luksusowe. Taka informacja może wskazać przedsiębiorcy potencjał rynku, którego wcześniej nie brał pod uwagę. Niekiedy już samo rozszerzenie informacji o możliwości dostawy do danego regionu pozwala dotrzeć do nowych klientów i otworzyć sprzedaż na atrakcyjnym, wysokomarżowym rynku – zauważył przedstawiciel DHL Express.

Model defensywny i alianse zakupowe

Zupełnie odmienne podejście do ekspansji zaprezentował Piotr Kozina, dyrektor zarządu i CFO Grupy PSB. Firma, działająca w unikalnym modelu federacyjnym, skupia się obecnie na umacnianiu pozycji krajowej i obronie przed globalnymi gigantami. Kozina szczerze przyznał, że po wysłuchaniu doświadczeń kolegów, czuje się „wyleczony” z planów bezpośredniego otwierania placówek za granicą, stawiając zamiast tego na partnerstwa strategiczne.

– Ekspansja nie może być w naszym wykonaniu elementem budowania własnego ego, nie może być sama dla siebie. Ona musi wynikać ze strategii – ocenił Piotr Kozina. PSB stawia na budowę tzw. „aliansu bałtyckiego” oraz współpracę z grupami zakupowymi z Rumunii, Bułgarii, Macedonii Północnej czy Czarnogóry. Celem jest stworzenie potężnej grupy o łącznym obrocie rzędu 40 miliardów złotych, co da polskim producentom związanym z PSB potężną siłę negocjacyjną i dostęp do rynków, które przez najbliższe 15 lat będą „placem budowy”.

Kozina podkreślił, że model PSB jest „absolutnie niekopiowalny”, ponieważ opiera się na relacjach właścicielskich i polskim kapitale, a nie na sztywnej strukturze korporacyjnej. – Nasi akcjonariusze nie chcą, by centrala inwestowała ich środki w projekty o tak dużym ryzyku jak bezpośrednie przejęcia. Dlatego wybieramy model 'join forces'. Macedonia to dziś eldorado dla branży budowlanej i tam będziemy wspierać naszych dostawców poprzez kooperację, a nie budowę własnej sieci od zera – wyjaśniał szef PSB.

Rynek brytyjski: Między prestiżem a barierami Brexitu

Wielka Brytania pozostaje jednym z najbardziej pożądanych, ale i najbardziej skomplikowanych rynków dla polskiego biznesu. Marcin Cichy, dyrektor zarządzający Brytyjsko-Polskiej Izby Handlowej przedstawił szczegółowy obraz barier, z jakimi mierzą się firmy po wyjściu Zjednoczonego Królestwa z UE. Według Cichego, ambitne firmy z sektora MŚPcoraz śmielej próbują tam swoich sił, traktując obecność w Wielkiej Brytanii jako element prestiżowej „dyplomacji ekonomicznej”.

– Firma obecna w Wielkiej Brytanii automatycznie uwiarygadnia się wobec innych uczestników rynku, partnerów i to otwiera drogę na cały świat, a szczególnie na Bliski Wschód – tłumaczył Cichy. Jednak rzeczywistość po Brexicie to brutalne zderzenie z kosztami i barierami biurokratycznymi. Wyjście z unii celnej przywróciło cła jako mechanizm limitowania dostępu do rynku, co dla wielu mniejszych graczy, działających często metodą „rozpoznania bojem”, jest barierą nie do przejścia.

Dyrektor Izby przytoczył szereg anegdot obrazujących brak przygotowania mniejszych graczy. – Mamy przypadek polskiej firmy produkującej okna, która już miała gotowy kontrakt, gdy nagle okazało się, że w Wielkiej Brytanii okna otwierają się na zewnątrz, zaś cała linia produkcyjna w Polsce była ustawiona na produkcję ościeżnic do wewnątrz. – opowiadał Cichy. Innym jaskrawym przykładem był upadek kontraktu na 10 tysięcy sztuk odzieży ochronnej. Powód? – W polskiej firmie nie było nikogo, kto potrafiłby sporządzić umowy zgonie z wymogami prawa brytyjskiego. Potrzebny był 'barrister', a polscy prawnicy nie byli w stanie przygotować dokumentacji w krótkim czasie. Brytyjski kontrahent poszukał więc innego dostawcy.

Cichy wskazał też na prozaiczne, a jednak krytyczne problemy, jak trudności z otwarciem konta w banku brytyjskim dla małych firm z Polski, co potrafi skutecznie zamrozić plany ekspansji na starcie.

Najczęstsze błędy: Kultura i prawo

Uczestnicy debaty byli zgodni: najwięcej porażek wynika z ignorowania lokalnej specyfiki i pychy menedżerskiej. Stworzyli wręcz listę krytycznych błędów, które mogą pogrążyć nawet najlepiej dofinansowany projekt:

• Niedocenianie różnic kulturowych: Mariusz Koczwara przytoczył drastyczny przykład z regionu Middle East. Pewna znana firma wysłała na ostatnią rundę negocjacji kobietę - menedżera, co w tamtejszej kulturze biznesowej doprowadziło do natychmiastowego ochłodzenia relacji i finalnie zerwania rozmów. – „Przepadł deal na 3 miliony dolarów, bo ktoś zapomniał o różnicach kulturowych. Ta kobieta była świetnym fachowcem, ale tamci ludzie po prostu nie chcieli z nią rozmawiać” – zwracał uwagę Koczwara.

• Błędy w dokumentacji i logistyce: Konrad Trywiański przypomniał, że błędna lub niepełna faktura handlowa potrafi znacząco opóźnić odprawę celną przesyłki, co z kolei może przełożyć się na opóźnienia w dostawie i negatywnie wpłynąć na relacje z klientami.

• Specyfika prawna i „Workers Councils”: eksperci zwrócili uwagę na rynek niemiecki. Tamtejsze Rady Pracownicze (Betriebsrat) sprawiają, że restrukturyzacja zespołu jest procesem trwającym lata. Efekt? W Niemczech możesz chcieć zamknąć biznes, bo jest nierentowny, ale przez Workers Councils będziesz trzymał ludzi jeszcze przez trzy lata.

• „Spalenie” najlepszych menedżerów: Michał Zasępa ostrzegał przed wysyłaniem „gwiazd” z polskiej centrali do nowych oddziałów. –W Polsce mamy ustabilizowane procesy, a nowy rynek to start-up. Nie każdy świetny menedżer korporacyjny odnajdzie się w rzeczywistości, gdzie strategię trzeba korygować co tydzień. Można popełnić błąd wysyłając wybitnego menadżera, który tam po prostu utonie.

Jak finansować ekspansję?

Kwestia finansowania ujawniła dojrzałość polskiego rynku kapitałowego, który stał się realnym paliwem dla międzynarodowego wzrostu. Michał Zasępa z Kruka wskazał na unikalny mechanizm arbitrażu między rynkiem polskim a europejskim. – Polski rynek obligacji niezabezpieczonych jest silny. Przez ostatnie 10 lat dawał nam niższe marże, niż gdybyśmy weszli na rynek euroobligacji. Ten arbitraż pozwolił nam nie tylko zabezpieczyć ryzyko kursowe, ale zarobić wiele milionów złotych na niższych kosztach finansowania – zdradził Zasępa.

Marta Wrochna-Łastowska potwierdziła tę tezę, wspominając o emisji obligacji Żabki o wartości miliarda złotych, która przyciągnęła ogromny popyt. Z kolei Grupa PSB prezentuje model skrajnie konserwatywny, finansując swoje plany w 100 proc. z kapitału własnego, co daje im pełną niezależność, ale ogranicza szybkość agresywnego wejścia.

W dyskusji poruszono również trudny temat ryzyka walutowego. Kruk przez lata świadomie akceptował ryzyko deprecjacji rumuńskiego leja, uznając, że wysoka marża operacyjna powinna rekompensować ryzyko kursowe, co przy braku rozsądnych cenowo instrumentów zabezpieczających dla pary RON/PLN okazało się jedynym racjonalnym wyjściem.

Gdzie leży klucz do sukcesu?

Na zakończenie debaty uczestnicy sformułowali swoje recepty na udane wyjście za granicę, które powinny stać się drogowskazem dla każdego polskiego zarządu:

• Marta Wrochna-Łastowska (Grupa Żabka): „Kluczem jest przygotowanie organizacji w kontekście procesów i talentów. Musimy wiedzieć, dlaczego wybieramy dany rynek i czy mamy przewagi, które pozwolą nam na nim odnieść sukces. Równie istotnym czynnikiem jest stabilna pozycja w kluczowym obszarze działalności, która zapewni przewidywalne przepływy pieniężne i środki pozwalające rozpocząć ekspansję na nowym rynku”.

• Michał Zasępa (Kruk): „Wybór rynku, na którym klient faktycznie istnieje, oraz stworzenie zespołu, który przekuje szansę w gotówkę, zamiast tylko emulować polskie procesy”.

• Piotr Kozina (PSB): „Dedykowany zespół na każdy rynek. Bez ludzi, którzy rozumieją lokalną kulturę, lepiej odłożyć plany do szuflady i bronić własnego podwórka”.

• Piotr Szymaniak (Accenture): „Uporządkowane procesy, ciągły dostęp do wiarygodnej analityki i mocny zespół - 'drużyna A'. Musimy być dobrze przygotowani, ale być też gotowi na dużą dynamikę sytuacji. Wsiadamy do samolotu, którego budowę ukończymy w trakcie lotu, dlatego kluczowe są dane pozwalające korygować szybko błędy, zwalczać trudności i wykorzystywać szanse”.

• Konrad Trywiański (DHL Express): „Analityka danych i wybór wiarygodnego partnera. Dane, m.in. dotyczące ruchu na stronie internetowej, mogą pomóc firmie dostrzec potencjał na rynkach, których wcześniej nie brała pod uwagę”.

• Mariusz Koczwara (ADP): „Brak kompleksów. Jesteśmy lepsi, niż nam się wydaje, ale musimy szanować różnice kulturowe, by nie tracić szans przez proste błędy”.

• Marcin Cichy (BPCC): „Dokładna praca domowa. Analityka market access musi wyprzedzać decyzje finansowe, a horyzont planowania musi wynosić minimum 5-10 lat”.

Debata CFO Roundtable dowiodła, że polski biznes przeszedł fundamentalną transformację – od „partyzanckich” prób podboju rynków ościennych do profesjonalnie zaplanowanych operacji strategicznych wspieranych przez zaawansowaną inżynierię finansową. Choć świat po pandemii i Brexicie stał się bardziej sfragmentaryzowany, polscy dyrektorzy finansowi udowadniają, że dysponują nie tylko kapitałem, ale przede wszystkim unikalną zwinnością. To właśnie ta zdolność do szybkiej adaptacji i wyciągania wniosków z porażek może być jedną z przewag konkurencyjnych w globalnej grze o marże.