Debatę zatytułowaną „Logistyka i inwestycje w turbulentnych czasach. Jak podejmować decyzje finansowe w warunkach niepewności?” otworzył Piotr Bujak, główny ekonomista PKO BP, wskazując na dwa strukturalne trendy definiujące aktywność inwestycyjną polskich przedsiębiorstw: nearshoring oraz transformację energetyczną. Oba są bezpośrednim następstwem geopolitycznych turbulencji ostatnich lat.
- Nearshoring jest dla polskiej gospodarki szansą. Polska ze swoim położeniem nie wypada źle - wręcz można zaryzykować tezę, że nasza pozycja w europejskich i globalnych łańcuchach produkcyjnych poprawia się i to sprzyja zwiększaniu inwestycji przez międzynarodowe koncerny. Jednocześnie transformacja energetyczna nie jest już tylko wymogiem regulacyjnym - to wymóg związany z bezpieczeństwem funkcjonowania firm i ich odpornością na wstrząsy na rynku surowców energetycznych - podkreśla Piotr Bujak.
Katarzyna Marciniak, członek zarządu ds. finansów/controllingu DB Cargo Polska ocenia, że to COVID-19 okazał się pierwszym realnym testem odporności organizacyjnej. Okazał się też nieoczekiwanym akceleratorem cyfryzacji.
- Jeśli mogliśmy - działając w branży kolejowej, czyli branży strategicznej - przenieść dyspozyturę do domów, to okazuje się, że jest możliwe zarządzanie tak delikatnym obszarem działalności zdalnie, bez żadnej przerwy w działalności operacyjnej. Ale co to również spowodowało? Że nad czystym rachunkiem ekonomicznym zaczęły przeważać względy bezpieczeństwa i odporności - wskazuje Katarzyna Marciniak.
Marciniak podkreśliła również, że trwałe zmiany w myśleniu o ryzyku są może ważniejszym dziedzictwem ostatnich lat niż sama cyfryzacja. Dziś posiadanie scenariuszy awaryjnych i planów ciągłości działania (BCP) stało się normą, a nie przywilejem najbardziej zaawansowanych organizacji.
Koszt operacyjny czy strategiczna polisa?
Najbardziej konkretny obraz zarządzania łańcuchem dostaw w warunkach kryzysu przedstawił Piotr Nawrocki, dyrektor ds. finansowych Unimotu. Wybuch wojny w Ukrainie oznaczał dla spółki konieczność błyskawicznego przebudowania całej sieci dostaw produktów ropopochodnych.
- Przed wojną między Primorskiem a Gdynią statki jeździły jak tramwaje - wystarczyło zadzwonić po kolejny. W momencie, kiedy wybuchła wojna, musieliśmy w kilka tygodni zbudować nowe łańcuchy dostaw. Policzyliśmy, ile byliśmy w stanie stracić w sytuacji turbulencji, nie mając zapasowych mocy. Okazało się, że koszt nadmiarowej logistyki jest do przyjęcia. Bo to są momenty, kiedy można też więcej zarobić - marże również rosną - wspomina Piotr Nawrocki.
Unimot wynajął terminal przeładunkowy w Gulfhavn do obsługi dużych statków, które nie mogą wpłynąć do Gdyni ze względu na niewystarczającą głębokość. Natomiast przed wprowadzeniem sankcji na import LPG z Rosji, spółka zdecydowała się przenieść operacje do terminala morskiego w Wilhelmshaven, dostosowanego do przeładunku tego towaru. Firma postawił również na dywersyfikację pionową, inwestując w terminale oraz spółkę kolejową, aby mieć własny tabor do transportu LPG i paliw. Dzięki tym inwestycjom na przykład w pierwszym kwartale 2026 roku - kiedy pojawiły się problemy z importem na Ukrainę od strony Węgier - Unimot był w stanie uruchomić dostawy kolejowe z Wilhelmshaven wprost na Ukrainę.
Równie wyrazisty przypadek zaprezentował Adrian Suski, CFO Grupy Cersanit. Ukraina odpowiadała za jedną trzecią biznesu spółki, a kluczowym surowcem do produkcji ceramiki jest glina wydobywana na Ukrainie. Po wybuchu wojny grupa zbudowała zapasy na 24 miesiące – to poziom, który wydawał się bezpieczny. Ale wojna się nie skończyła.
- Doszliśmy do bezprecedensowej sytuacji, w której wozimy glinę z Polski na Ukrainę - pierwszy raz w historii Cersanitu i prawdopodobnie w historii ceramiki w regionie CEE. To transport ciężkiego surowca do fabryki ukraińskiej, żeby mogła ona funkcjonować. Wszystkie business case'y i macierze ryzyk nas tu nie przygotowały - zaznacza Adrian Suski.
Anna Biekionis, Country Manager, DKV Euro Service Polska, wskazała, ze polskie firmy transportowe, będące jednym z głównych klientów DKV, przeszły prawdziwy egzamin dojrzałości. Polskie firmy realizują ok. 20 proc. wszystkich przewozów w Europie w ujęciu kilometrowym, a coraz częściej przejmują firmy w Niemczech, Holandii czy wchodzą na rynki Serbii i Mołdawii.
- Rozmawiałam niedawno z jednym z naszych klientów. Powiedział mi: „Jesteśmy firmą informatyczna robiącą transport". Coś w tym jest - firmy transportowe bardzo dużo inwestują w rozwiązania cyfrowe i to właśnie dlatego polska branża utrzymuje swoją dominującą pozycję na europejskim rynku - podkreśla Anna Biekionis.
Czytaj więcej
Pierwsza edycja konkursu „Rzeczpospolitej” CFO Excellence Awards została rozstrzygnięta. Kapituła wybrała i nagrodziła laureatów w ośmiu kategoriach.
Od przeżycia do przewagi
W części poświęconej zarządzaniu płynnością finansowej debata skupiła się na instrumentach zabezpieczających i ich roli w budowaniu odporności. Piotr Nawrocki z Unimotu szczegółowo opisał specyfikę branży paliwowej, gdzie obowiązek utrzymywania zapasów obowiązkowych narzuca ogromne potrzeby finansowe, a wahania cen ropy mają bezpośredni wpływ na wymagany kapitał obrotowy.
- Gdy kupujemy statek paliwa - przed wojną za dwadzieścia kilka milionów dolarów, a po wybuchu za blisko 50 to te pieniądze trzeba skądś wziąć. Hedging to must have. Robimy transakcje zabezpieczające zarówno u brokerów, jak i w bankach w ramach limitów kredytowych. Nie ma limitu, którego się nie przekroczyło, ale trzeba nad tym panować i mieć bufor - tłumaczy dyrektor ds. finansowych Unimotu.
Piotr Bujak potwierdza, że rynek instrumentów zabezpieczających w Polsce wyraźnie wzrósł. Polskie firmy rosną, stają się bardziej dojrzałe i sprofesjonalizowane. Ta zmiana jest widoczna szczególnie po 2022 roku, kiedy zmienność cen surowców energetycznych i walut skonfrontowała wiele firm z brakiem polityki hedgingowej.
Marciniak zwróciła uwagę na specyfikę branży kolejowej, gdzie dominują zamówienia publiczne, głównie z klauzulami inflacyjnymi jako jedynym mechanizmem ochrony. To powoduje, że wykonawcy szukają możliwości poprawy efektywności wewnętrznej oraz wszelkich innych optymalizacji operacyjnych.
Finansowanie inwestycji i automatyzacja
W dyskusji o źródłach finansowania inwestycji Piotr Nawrocki sformułował kluczową tezę: kapitał własny jest droższy niż obcy, wiec każdą inwestycję należy optymalnie lewarować. Ważniejszy od marży kredytowej jest poziom lewaru - zwiększenie udziału tańszego finansowania zewnętrznego poprawia zwrot na kapitale własnym bardziej niż oszczędność kilku punktów bazowych na marży.
Adrian Suski z Grupy Cersanit podkreślił, że w warunkach droższego pieniądza i niepewnych przepływów, strategia smart CAPEX zastępuje greenfield. Modernizacja istniejących aktywów daje zbliżone efektywności przy dużo lepszych stopach zwrotu. - Wymieniamy kluczowy komponent linii produkcyjnej, który daje nam praktycznie efektywność greenfield przy dużo lepszej stopie zwrotu. Wykorzystujemy istniejącą infrastrukturę i hale, inwestujemy w ten element, który naprawdę zmienia wydajność - wyjaśnia Adrian Suski.
Mariusz Koczwara, dyrektor sprzedaży z ADP Polska zwrócił uwagę na kwestie regulacyjne i demograficzne jako realne bariery inwestycji. Przytoczył przykład inwestora gotowego uruchomić mały reaktor w 12 miesięcy, a Polska potrzebuje 6 lat na podłączenie do sieci oraz przykład fabryki gotowej do pracy, czekającej 9 miesięcy na kontrole straży pożarnej. - Pieniądze - bankowe czy firmowe - nie są kłopotem przy inwestycjach. Kluczem są regulacje i demografia, a rocznie ubywa z rynku pracy 50 tys. osób. Jeśli nie zautomatyzujemy procesów od magazynów do HR i finansów, nie damy rady. I tu jest rola CFO - tam, gdzie mamy wpływ na organizacje inwestujmy, ale pilnujmy realnego efektu finansowego - uważa Mariusz Koczwara.
Czytaj więcej
Podczas gali wieńczącej pierwszą edycję CFO Excellence Awards, która odbyła się w Muzeum Polin, poznaliśmy laureatów konkursu „Rzeczpospolitej” w o...
ESG, dekarbonizacja i transformacja energetyczna
Anna Biekionis przedstawiła wyniki badań DKV wśród polskich firm transportowych. Ciężki transport dalekobieżny nie widzi możliwości elektryfikacji w horyzoncie 10 lat - technologie bateryjne nie zapewniają wystarczającego zasięgu przy wymaganej ładowności. Wodór, będący jeszcze dwa lata temu obiektem hurra-optymizmu, zniknął z deklaracji inwestycyjnych wraz z osłabieniem doniesień medialnych.
Nawrocki opisał absurd regulacyjny związany z biokomponentami: biokomponenty dodawane do paliw muszą być wyprodukowane w Polsce, a więc gdy do Polski sprowadzana jest benzyna z niemieckich rafinerii, to biokomponenty jadą do Niemiec, są tam mieszane z benzyną, a potem wracają do Polski - z dodatkową emisją CO2 po drodze. - Widać wyraźnie jak brakuje systemowego spojrzenia dla całej Unii Europejskiej - opisuje dyrektor ds. finansowych Unimotu.
Katarzyna Marciniak z DB Cargo Polska zauważyła, że presja ESG jest również konstruktywna - wymusza precyzyjne mierzenie emisyjności i rzetelną kalkulację kosztów transformacji. DB Cargo Polska od 2017 roku analizuje swój wpływ na otoczenie. Nasze doświadczenie pokazuje, że dla branży TSL zabranie rzetelnych, audytowanych danych – w szczególności, jeśli rozmawiamy o „zakresie trzecim” emisji, czyli związanym z emisjami indukowanymi, wynikającymi z m.in. kombinowanego łańcucha dostaw - jest wyzwaniem.
Czytaj więcej
W czwartkowy wieczór „Rzeczpospolita” po raz pierwszy przyznała nagrody w konkursie dla dyrektorów finansowych CFO Excellence Awards. Kapituła konk...
Rola zespołu w warunkach czarnych łabędzi
W finałowej części debaty uczestnicy omawiali filozofię zarządzania ryzykiem w świecie, gdzie nieprzewidywalność stała się normą. Adrian Suski z Grupy Cersanit ocenił, że zaawansowane modele scenariuszowe i rozbudowane arkusze Excela przestają być wystarczające w konfrontacji z naprawdę nieoczekiwanymi zdarzeniami.
- Rozbudowane Excele czy najlepszy system do planowania - nie dają sobie rady z tym co się dzieje. Jak pojawia się te czarne łabędzie potrzebny jest silny zespół. To jest klucz: budować zespoły odporne i elastyczne, które potrafią funkcjonować w warunkach niepewności - ocenia członek zarządu i CFO Grupy Cersanit.
Bujak zaproponował syntetyczną ramę: w świecie rosnących nieznanych niewiadomych kluczowe jest eliminowanie wpływu znanych ryzyk - m.in. przez hedging - po to, aby pozostawić bufor elastyczności na niespodziewane wstrząsy. Jednym z kluczowych źródeł odporności polskiej gospodarki jest duża dywersyfikacja, zarówno na poziomie makro, jak i poszczególnych firm.
- Jednym ze źródeł wysokiej odporności polskiej gospodarki na szoki przez ostatnie 30 lat jest - obok niskiego lewarowania - duża dywersyfikacja. Zwiększanie tej dywersyfikacji, źródeł dostaw, we wszystkich wymiarach, jest właściwym działaniem w obecnych turbulentnych czasach - uznał główny ekonomista PKO BP.
Marciniak dodała przykład z DB Cargo Polska: firma nie zwolniła ani jednego pracownika podczas ani COVID-u, ani po wybuchu wojny, utrzymując portfolio biznesowe na tyle zróżnicowane, że można było przekierowywać zasoby. I wdrożyła program edukacji ekonomicznej dla wszystkich pracowników - od maszynistów po menedżerów – by np. tłumaczyć, czym jest cash flow na przykładzie budżetu domowego - Edukacja w tym zakresie jest niewiarygodnie ważna. W okresie dyscypliny finansowej, potrzebujemy – obiektywnie rzecz biorąc – projektów, które przyniosą zyski lub zoptymalizują nasze wydatki. Jeśli pracownicy każdego szczebla rozumieją to na prostych przykładach, automatycznie wyciągają wnioski co do kosztów w swoich obszarach. Dziś finanse to nie tylko domena finansistów – każdy obszar działalności musi posiadać przynajmniej podstawowe zrozumienie tych mechanizmów. To pozwala nam się naturalnie optymalizować - podkreśla Katarzyna Marciniak, członek zarządu ds. finansów/controllingu DB Cargo Polska.
Mariusz Koczwara zakończył debatę wezwaniem do konsekwencji: wiele polskich firm zatrzymuje się w połowie transformacji i ogłasza sukces. Rola CFO powinna tymczasem polegać na pilnowaniu, że inwestycje - w automatyzację, digitalizację, AI - mają realny, mierzalny wpływ na cash flow. AI to nie jest strategia: to narzędzie, i od nas zależy, jak je wykorzystamy – podsumował dyrektor sprzedaży w ADP Polska.
Debata została zrealizowana jako część inicjatywy CFO Excellence Awards, konkursu „Rzeczpospolitej” dla dyrektorów finansowych.
Więcej cfoawards.rp.pl
