Sukcesja potrzebuje lidera i przygotowań

Spośród 2 mln firm w Polsce sukcesję planuje według szacunków Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości nawet 500 tys. O tym, że prowadzenie takiej firmy to nie jest łatwy biznes świadczą dane PARP – w prowadzonym przez nią programie „Early Warning" (wczesne ostrzeganie), połowa uczestników, czyli firm, które popadły w tarapaty z różnych powodów, to biznesy rodzinne.

Sukcesja także jest wyzwaniem. Według ekspertów zgromadzonych na panelu poświęconym temu tematowi na EKG w Katowicach, dwie trzecie biznesów rodzinnych deklaruje, że chciałoby przekazać firmę w ramach rodziny, ale potem dobrze kończy się jedynie co trzecie takie przekazanie władzy.

Sławomir Łoboda, wiceprezes LPP, wskazał pięć trudnych pytań, na które musi sobie odpowiedzieć założyciel przed rozpoczęciem przekazywania firmy, przede wszystkim – czy w ogóle sprzedawać biznes, czy zostawić go w rodzinie.

– Trzeba odpowiedzieć na pytanie o sukcesję personalną. Czy sukcesorami mają być dzieci, czy menedżerowie zewnętrzni – mówił Sławomir Łoboda. – Nie da się dzieci zmusić, by weszły do firmy, trzeba je na ten temat edukować. Najtrudniejszym pytaniem jest wybór – które z dzieci będzie kierować firmą. Przekazanie władzy wszystkim po równo, nie definiując, kto jest liderem, jest moim zdaniem błędem. Wreszcie, trzeba ustalić, czym zajmą się sukcesorzy i czego jeszcze muszą się dowiedzieć, żeby byli gotowi do sukcesji. Właściciel firmy musi też się zastanowić, jak zapobiec rozdrobnieniu firmy – mówił Łoboda. I przyznał, że w szukaniu rozwiązań tych kwestii sięgnął do zasad ordynacji rodów arystokratycznych.

Jak przyznali obecni w panelu właściciele firm rodzinnych – dzieci nie da się zmusić do zainteresowania firmą, ale jeśli wrócą z własnej woli, współpraca jest bardzo cenna.

– Nie myślałam o angażowaniu dzieci w swoją firmę, bo nie wierzyłam, że to będzie miało sens w dalszej perspektywie. A jednak obaj synowie wrócili po studiach do firmy – powiedziała Barbara Chwesiuk, właścicielka firmy Bialcon, producenta odzieży.

Sukcesja dopiero przed nimi. – Jesteśmy w trakcie sprzedaży akcji, to jest okazja do tego, żeby przekazać część akcji synom. Lepiej się dzieje, gdy jest na sukcesję więcej czasu. To też czas na sprawdzenie, czy dzieci mają predyspozycje – mówiła Barbara Chwesiuk.

O ryzyku zatrudniania w biznesie członków rodziny mówił właściciel firmy Nowy Styl. – Z każdą kolejną sukcesją zarządzanie firmą jest coraz trudniejsze – powiedział Adam Krzanowski, prezes firmy. – Na razie zarządzamy firmą z bratem, więc wystarczy, że my się we dwóch porozumiemy. Ale łącznie mamy piątkę dzieci, które będą się musiały dogadywać. Widzę, jaki my mamy problem z osobami zatrudnionymi z rodziny, ciotkami, wujkami czy osobami zaprzyjaźnionymi. Pojawiają się dylematy, ludzie nie zawsze się sprawdzają na stanowiskach.

– Co ja mam powiedzieć? U mnie pracują dwie teściowe moich synów – wtrąciła Barbara Chwesiuk z Bialconu, czym zebrała oklaski publiczności.

– Co się wydarzy, gdy moje dziecko będzie pracowało pod innym członkiem zarządu, co będzie, gdy nie będzie się wywiązywać z zadań? Trzeba uregulować sposoby wchodzenia dzieci w biznes – kontynuował Krzanowski.

Eksperci się zgodzili, że firma rodzinna, jak każda inna, potrzebuje ustalenia jasnych zasad współpracy, które tu zostały nazwane „DNA firmy".

– Pewną gwarancją sukcesu jest komunikacja. Gdy rodzina nie będzie rozmawiała o zasadach, to się nie uda. Koniecznie trzeba ustalić system wartości – zauważył Sławomir Łoboda z LPP.

Jego zdaniem, kolejnym problemem biznesu rodzinnego jest także samotność założyciela. – Założyciel jest samotny w tych decyzjach – czy sprzedać, jeśli tak, to kiedy. Drugi to naturalny konflikt między założycielem, a jego sukcesorem. Trzeci ważny dla losów organizacji jest konflikt między sukcesorem, a organizacją, jej członkami. Nawet jeśli będzie spisane DNA wartości, to przyjdzie sukcesor i będzie innym człowiekiem niż właściciel. Tymczasem długoletni pracownicy są mniejszymi, ale jednak współtwórcami organizacji – tłumaczył Łoboda.

Przekazanie władzy między pokoleniami generuje w firmie konflikty również z pracownikami, co przyznali przedsiębiorcy. – Sukcesja jest procesem zarządzania zmianą. Gdy przychodzi sukcesor, jedni pracownicy na tym zyskują, bo wcześniej nie byli w łaskach. Ale są też tacy, którzy wcześniej pracowali z ojcem i nie będą zadowoleni z malejących wpływów. Część stanie z boku i będzie się przypatrywać. Wreszcie – najlepsi mogą odejść – mówił Daniel Mzyk, właściciel Pagedu.

Firmami rodzinnymi zajęła się także PARP. – Jeśli popatrzymy na 1,5 mln osób zatrudnionych w firmach rodzinnych, problem nieudanych sukcesji może mieć szeroką skalę – powiedziała Nina Dobrzyńska, zastępca prezesa PARP.

– Szkolimy mentorów firm rodzinnych, by przygotować je do sukcesji. Ta kwestia to także problem psychologiczny, czy przekazać firmę, a jeśli tak, to kiedy i jak – mówiła.

Pozostało 87% artykułu