Przybywa wyzwań dla polskich menedżerów

Choć podobnie jak na początku przemian gospodarczych firmy nadal oczekują od menedżerów przede wszystkim wyników, to w ciągu minionych dwóch dekad wymagania wobec kadry kierowniczej znacznie wzrosły. A będą jeszcze większe – zgodzili się eksperci, którzy w redakcji „Rz" dyskutowali o trzech pokoleniach polskich menedżerów.

W debacie uczestniczyli; Grażyna Rzehak, dyrektor działu zarządzania zasobami ludzkimi i członek zarządu Unilever Polska; Jacek Santorski, psycholog biznesu; Piotr Korek, wiceprezes Tesco Polska, i Marcin Fidecki, ekspert Pwc.

Jak wspominali, od pokolenia obecnych menedżerów 45+, którzy zaczynali swą karierę po 1989 r., nikt nie oczekiwał profesjonalnego przygotowania. Do zdobycia stanowiska w zachodniej spółce wystarczały dobra znajomość języka obcego (by porozumieć się z zagranicznym szefem), zdolności organizacyjne oraz chęć do ciężkiej pracy.

Praktyka zamiast MBA

– Przyjmowaliśmy wiedzę i doświadczenie od zagranicznych korporacji i byliśmy bardzo otwarci na naukę. Praca była wtedy ciężka i długa, ale była to dla nas jedyna szansa, by zdobyć wiedzę. Każdy chciał jak najszybciej się nauczyć i wziąć stery we własne ręce. I to się wydarzyło – mówiła Grażyna Rzehak. Podkreślała też, że w kierownictwie zagranicznych spółek dominują dziś polscy menedżerowie.

Taką właśnie drogę – jak wspominał – przeszedł Piotr Korek, który pod koniec lat 80. zamienił pracę wykładowcy literatury niemieckiej na karierę w pierwszej w Polsce sieci hipermarketów HIT. Podobnie jak wielu jego rówieśników wiedzę zdobywał bez pośrednictwa szkół biznesu, w praktyce.

Dziś on i część jego rówieśników zajmują wysokie stanowiska w czołowych firmach. Tworzą tam najbardziej doświadczone, dojrzałe pokolenie menedżerów, które potrafiło sobie poradzić nie tylko z kilkoma kryzysami, ale też ze zmianami wewnątrz firm. Jak zauważył Marcin Fidecki z Pwc, zmieniła się zarówno ich  kultura zarządzania, jak i strategia personalna. Nie wszędzie jednak.

Według Jacka Santorskiego firmy, które mają nowoczesną i organizacyjną kulturę zarządzania, stanowią może 20 proc. przedsiębiorstw – zwykle są to spółki międzynarodowych korporacji. Zdecydowana większość, bo 75 proc., polskich firm wciąż ma strukturę i kulturę XVI-wiecznego folwarku – nadal obowiązuje tam jednokierunkowa hierarchia. Niekiedy jest to folwark oświecony, ale nadal folwark. – 50 proc. menedżerów mówi, że bardzo wygodnie jest sprawować władzę w takich warunkach – podkreślał psycholog biznesu.

Urodzeni w sieci

Natomiast firmy, które z folwarku wyrosły albo nigdy nie były tym na etapie, dziś często stoją przed szansą i wyzwaniem połączenia trzech pokoleń menedżerów.

Zdaniem Grażyny Rzehak, pierwsza, najstarsza grupa  to ci, którzy sobie doskonale poradzili także pod względem przywództwa, zarządzania relacjami i zarządzania zespołem. – To osoby, które były w stanie wykształcić mogącą z nimi współpracować kadrę. Teraz jest czas, by przekazywały wiedzę i władzę młodszemu pokoleniu – podkreślała szefowa HR Unilever Polska.

W tym młodszym pokoleniu są dziś już dwie generacje menedżerów – obecne trzydziestoparolatki oraz przedstawiciele niespełna 30-letniego pokolenia Y.

– Oni potrafią funkcjonować w bardzo złożonej terminologii fachowej, znają jeden albo dwa języki, są zorientowani na sukces, świetni w organizacji i wręcz intuicyjnie wykorzystują nowe technologie – chwalił Piotr Korek. Zaznaczał jednak brak chęci do zgłębiania swojej dziedziny, do poznania szczegółów. To pomogło zdobyć wiedzę i doświadczenie pokoleniu 45+, dla którego biznes był przygodą życia. Dla młodszych pokoleń menedżerów już niekoniecznie. – Mają zupełnie inne horyzonty, inne podejście do życia, których im zazdroszczę – stwierdził wiceprezes Tesco.

Według niego menedżerom młodego pokolenia jest z jednej strony łatwiej (mają zwykle biznesowe przygotowanie, często MBA), ale z drugiej jest im trudniej awansować i osiągnąć sukces, jaki miało pokolenie 45+.

Potwierdza to Marcin Fidecki, zaznaczając, że już w drugiej połowie lat 90. oczekiwania zaczęły rosnąć – nie tylko trzeba było pokazać wyniki, ale i osiągać je w odpowiedni sposób, który firma uważała za standard.

Nowy model lidera

Umiejętne połączenie atutów wszystkich trzech pokoleń może stanowić kluczową przewagę firm. Jak podkreślała Grażyna Rzehak, warto się starać, by przez umiejętne zarządzanie wykorzystać jak najwięcej z pozytywnych cech trzech menedżerskich generacji. – W Unileverze nazywamy to zrównoważonym planem rozwoju – wyjaśniła.

Zdaniem Jacka Santorskiego i firmy, i menedżerowie stoją teraz przed nowym wyzwaniem. – Potrzebujemy nowego modelu przywództwa, które obejmie te trzy pokolenia menedżerów. Z jednej strony ma być samorealizacja, z drugiej wyniki – wskazał psycholog biznesu.

Marcin Fidecki przypominał, że dla menedżerów wszystkich pokoleń wyzwaniem jest nowe pokolenie pracowników, które owszem, chce się angażować, zdobywać kompetencje, ale nie kosztem prywatnego życia.

Grażyna Rzehak zwracała uwagę na cały szereg wyzwań stojących przed młodymi menedżerami. Jedno z nich dotyczy mobilności i globalizacji. – Coraz więcej firm będzie przerzucało swych najlepszych menedżerów tam, gdzie jest problem. Jest to wyzwanie zarówno dla nich samych, jak i dla organizacji – zaznaczyła szefowa HR w Unilever Polska.

To nie wszystko. Firmy, które dużo inwestują w swe talenty, wymagają teraz od kadry kierowniczej większej samodzielności i przedsiębiorczości.

– Przygotowujemy młodych ludzi po studiach do objęcia stanowisk menedżerskich, bo uważamy, że mamy dobrą, jeśli nie najlepszą, wiedzę w wielu dziedzinach. Wiemy też, w jaki sposób kształcić liderów, co jest dziś kluczową sprawą – mówiła Grażyna Rzehak. Podkreślała jednak, że dziś gdy firma ma mniej menedżerów, niż 20 lat temu, oczekuje od nich (już od najniższego szczebla), że wezmą stery w swoje ręce. – Nie możemy sobie pozwolić na megasystem, który będzie kontrolował każdego młodego menedżera. Musimy oczekiwać i oczekujemy przedsiębiorczości i samodzielności. Mówimy teraz: młody człowieku, to jest dział, zespół, za który odpowiadasz. To są cele, których my oczekujemy, a wszystko jest w twoich rękach – stwierdziła szefowa HR Unilever Polska.

Jacek Santorski podkreślał, że pokolenie najmłodszych menedżerów samorealizatorów samo jest dużym wyzwaniem dla firm. To ludzie, którzy spotykają się w realu i wirtualu, którzy oddychają nowymi technologiami IT. Teraz trzeba sprawić, by jednocześnie byli zorientowani na wyniki i potrafili być liderami.

Prymusom trudniej

Najwięcej głosów krytycznych padło pod adresem środkowego pokolenia menedżerów 35+. To wśród nich – jak zauważyła Grażyna Rzehak – często zdarzają się ludzie, którzy za swój zawód uważają stanowisko prezesa.

– Pierwsze pokolenie to ludzie przygody. Druga generacja – absolwenci uczelni biznesowych, MBA, to ludzie, dla których napisałem ku przestrodze książkę „Prymusom dziękujemy – przemądrzali smerfy – spryciarze. Tak jak ci pierwsi przyszli na przygodę, ci drudzy przyszli po posadę. Teraz mają ciężkie życie. Rynek im mówi: sprawdzam, i rozlicza ich z pokory, która jest potrzebna w biznesie – mówił Jacek Santorski. – To taka sprawiedliwość dziejów, że ludzie, którzy umieli sobie najsprytniej wynegocjować najlepsze kontrakty, teraz tracą. Firmy, gdy tną koszty, to zaczynają właśnie od nich – zaznaczał.