Co jest głównym powodem ogłoszenia nowej, pięcioletniej strategii Budimexu i czy oznacza ona zmianę dotychczasowego modelu działania?
Nasza spółka zawsze dysponowała strategią, jednak wcześniej nie ogłaszaliśmy jej oficjalnie na zewnątrz. Odkąd weszliśmy do indeksu WIG20, dobre praktyki rynkowe wskazują, aby największe podmioty na polskim rynku dzieliły się swoimi planami. Patrząc na zmieniające się otoczenie gospodarcze oraz sytuację na świecie, przygotowaliśmy strategię na pięć lat z perspektywą 2030+ i prezentujemy te zamierzenia akcjonariuszom i rynkowi.
Jakie są kluczowe założenia nowej strategii i jak przełoży się ona na codzienną działalność grupy?
Naszą strategię oparliśmy na dwóch silnikach. Silnik numer 1 to nasz podstawowy biznes, czyli rynek lokalny, na którym funkcjonujemy od 60 lat. Utrzymujemy tu pozycję lidera w segmencie drogowym, kolejowym i kubaturowym. Ostatnia dekada pokazała, że dzięki dywersyfikacji stabilnie rośniemy z przychodami powyżej średniej rynkowej, zachowując bardzo dobrą rentowność. Z kolei silnik numer 2 to systematycznie zwiększająca się dywersyfikacja działalności. W ciągu ostatnich lat wyrośliśmy z pojedynczej spółki na grupę składającą się z 30 podmiotów. Dziś działamy już na pięciu rynkach ościennych: w Niemczech, Czechach, Słowacji, krajach bałtyckich, a w przyszłości chcemy wejść na rynek związany z odbudową Ukrainy. Na rynek ukraiński wejdziemy jednak dopiero po zakończeniu działań wojennych, opierając się na finansowaniu PPP. Silnik numer 2 ma dodatkowo przyspieszyć nasz wzrost. Patrząc pięć lat w przód, w wymiarze przychodów będziemy o 30 proc. większą spółką, utrzymując wysoką rentowność powyżej średniej rynkowej.
Jakie konkretne liczby i wskaźniki finansowe wyznaczają cele strategii 2030+?
Po pierwsze, o 30 proc. większa spółka w roku 2030. Po drugie, wzrost przychodów rok do roku powyżej 8 proc. Po trzecie, rentowność powyżej 6 proc. r./r. oraz udział przychodów z rynku zagranicznego na poziomie od 10 do 15 proc. Co ważne, zawsze „dowozimy” deklarowane cele. W minionych dziesięciu latach nasze przychody wzrosły o ponad 80 proc., portfel zamówień – o ponad 90 proc., a nominalna rentowność – o ponad 200 proc. Mimo trudnych okresów – pandemii Covid-19, wojny w Ukrainie czy wysokiej inflacji – zwiększyliśmy przychody, portfel i rentowność.
Już w ostatnich wywiadach dla „Rz” mówił pan niejako o modyfikacji modelu biznesowego z tradycyjnego generalnego wykonawcy na dewelopera projektów infrastrukturalnych. Z czego wynika ta zmiana?
Chcemy wyjść z dotychczasowego schematu. Ostatnie 20 lat Polska była ogromnym placem budowy finansowanym darmowymi funduszami unijnymi. Dzisiaj ta struktura się zmienia, ponieważ Unia Europejska przesuwa środki bardziej w kierunku obronności, energetyki i konkurencyjności, co ograniczy tradycyjne inwestycje w infrastrukturę. Dlatego także modyfikujemy nasz model, chcemy również uczestniczyć w projektach, które wymagają zaangażowania w finansowanie, budowę, a na końcu utrzymywanie danego projektu. Jesteśmy zainteresowani kontraktami w formule partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) oraz „finansuj i buduj”. Przechodzimy do projektów wysokotechnologicznych, wymagających zaawansowanych kompetencji inżynierskich. Już dziś realizujemy ogromne zadania, Rail Baltica na Łotwie za 4 mld euro, budowę terminala Port Polska czy prace podwykonawcze dla firmy Bechtel przy elektrowni atomowej w Choczewie. Za chwilę, mam nadzieję, rozpoczniemy kontrakt w formule PPP w Czechach o wartości 13 mld zł, Polskie firmy nie mogą mieć kompleksów wobec zachodnich korporacji, bo eksportujemy wysoce specjalistyczne usługi inżynieryjne.
Czy polskie państwo i sektor publiczny są gotowe na finansowanie tak potężnych megainwestycji?
Uważam, że państwo powinno otworzyć drzwi dla prywatnego kapitału, który może współfinansować te zadania. Połączenie kapitału prywatnego i publicznego pozwala zoptymalizować projekt w całym cyklu jego życia. Spójrzmy na wzorce światowe. W Stanach Zjednoczonych na 40-kilometrowym odcinku autostrady wprowadzono model, który naszym zdaniem wart jest co najmniej analizy w naszych warunkach: dwa istniejące pasy pozostały całkowicie bezpłatne, a koncesjonariusz wybudował dodatkowe płatne pasy ekspresowe. Opłaty na dobudowanych pasach są zmienne, ustalane jak w Uberze w zależności od zakorkowania. To jedno z ciekawych rozwiązań i sposób na współfinansowanie infrastruktury.
Dlaczego tak istotnym elementem w państwa planach stał się sektor energetyczny i energetyka jądrowa?
Jednym z kluczowych filarów naszej strategii jest wejście w energetykę. Realizujemy i podpisujemy umowy dla Polskich Sieci Elektroenergetycznych. Łącznie to już pół miliarda złotych. Widząc rynkowy portfel zamówień w sieciach wart prawie 70 mld zł, traktujemy energetykę jako jeden z naszych priorytetów. Jeśli chodzi o atom, w Polsce powinien powstać cały sektor związany z branżą jądrową, a nie tylko jedna elektrownia. Budowa pierwszej elektrowni powinna być zapalnikiem dla całej gospodarki. Nasza spółka zależna Mostostal Kraków została partnerem firmy Westinghouse przy budowie w Choczewie. Dzięki uzyskanym certyfikatom i kompetencjom liczymy na to, że będziemy mogli długoterminowo eksportować te usługi do innych krajów Europy. Zbudowanie polskiego sektora jądrowego powinno być globalnym celem państwa i całej polskiej branży na następne dziesięć lat.
Budimex chce być obecny także przy budowie małych reaktorów SMR oraz inwestycjach w data center i OZE?
Na technologię SMR patrzymy pozytywnie, ponieważ kluczem do rozwoju gospodarki jest obniżenie cen energii. Jednak aby przyspieszyć realizację SMR-ów, musimy uprościć regulacje. Cieszę się, że prowadzone są już w tej sprawie prace dotyczące procesu inwestycyjnego dla energetyki jądrowej. Obecnie mały reaktor podlega tym samym rygorystycznym procedurom i zgodom międzynarodowym co wielka elektrownia atomowa. Odnośnie do data center – w zeszłym roku największą naszą inwestycją było wejście w ten obszar w formule „finansuj i buduj”, rozwijamy też OZE. Jednak wysokie ceny prądu w Polsce stanowią barierę w zachęcaniu inwestorów do lokalizowania u nas dużych centrów danych.
Jak przedstawia się polityka dywidendowa i skala własnych nakładów inwestycyjnych Budimexu?
Podtrzymujemy strategię spółki dywidendowej, którą realizujemy konsekwentnie od 18 lat. O ile nie wystąpią nieprzewidziane zawirowania rynkowe, do 2030 r. chcemy wypłacać dywidendę na poziomie do 100 proc. zysku. Równolegle zwiększamy nakłady inwestycyjne. W ostatnich trzech latach nasze nakłady rosły o ponad 100 proc. rocznie, a w samym zeszłym roku zainwestowaliśmy na polskim rynku ponad 350 mln zł.
Czy Budimex posiada wystarczający potencjał kadrowy i sprzętowy do realizacji tych wszystkich zadań?
Kadra jest i pozostanie numerem jeden w naszej działalności. W ciągu ostatnich dziesięciu lat nasze zatrudnienie wzrosło o ponad 30 proc. Dziś Budimex liczy 8500 pracowników, z czego ponad 4000 to inżynierowie, a 4500 to pracownicy bezpośrednio zatrudnieni na budowach. Dysponujemy potężnym własnym zapleczem sprzętowym, liczącym ponad 600 ciężkich jednostek. Chcę przy okazji wyraźnie wyprostować dawne przekonania: Budimex od dawna nie jest firmą, która wyłącznie zleca prace podwykonawcom. Wykonujemy ogromną część prac własnymi siłami, chociaż bardzo szanujemy naszych 15 tys. partnerów podwykonawczych. Na rynkach zagranicznych budujemy pozycję firmy lokalnej, zatrudniając tamtejszych fachowców. Dodatkowo w samych ostatnich trzech latach odprowadziliśmy do budżetu państwa ponad 2,7 mld zł podatków.
W strategii pojawia się wątek obronności. W jakim zakresie chcecie w nim uczestniczyć?
Skupiamy się na wykorzystaniu środków z programu SAFE na budowę fabryk broni i amunicji. Interesują nas szerokie inwestycje militarne – od obiektów wojskowych po infrastrukturę podwójnego zastosowania. Posiadamy pełne certyfikaty bezpieczeństwa. Proponujemy także innowacyjne podejście, jak budowa obiektów sportowych czy parkingów z podziemnymi prefabrykowanymi schronami, które w codziennych warunkach służą mieszkańcom, a w przypadku zagrożenia w kilka minut stają się miejscem schronienia.
Jak Budimex podchodzi do rynku deweloperskiego i co z wojną cenową w branży?
Do rynku nieruchomości wracamy ostrożnie w ramach silnika numer 2, realizując selektywnie trzy projekty. Na rynku generalnego wykonawstwa wciąż trwa brutalna wojna cenowa. Chroni nas jednak bardzo duża dywersyfikacja portfela oraz dojrzałe mechanizmy waloryzacji, dzięki którym poradziliśmy sobie nawet przy blisko 20-proc. inflacji.
A zamierzacie przejmować inne firmy?
W obszarze przejęć szukamy na polskim rynku specjalistycznych firm technologicznych z branży elektroenergetycznej i wyposażenia data center. Z kolei np. na rynku niemieckim przejęcia są niezwykle trudne z powodu braku dostępnych podmiotów. Rozwijamy się tam organicznie – jako jedna z niewielu firm posiadamy certyfikaty na kolej dużych prędkości dla Deutsche Bahn. W Niemczech realizujemy również inne prestiżowe kontrakty, za ponad 300 mln zł.
Wracając do strategii, w opisywaniu naszej filozofii działania przywołuję historię zdobycia bieguna z książki „Wielcy z wyboru”. Roald Amundsen wygrał wyścig na biegun południowy, ponieważ narzucił sobie żelazną konsekwencję – codziennie szedł dokładnie 20 mil, bez względu na to, czy pogoda była sprzyjająca, czy fatalna. Robert Scott działał zrywami: przy dobrej pogodzie robił 60 mil, a przy złej stał w miejscu, co skończyło się dla jego wyprawy tragicznie. W budownictwie nie chodzi o skokowe pompowanie portfela, emocje i „bieganie z pustą taczką”. Sztuką nie jest wygrać kontrakt i sztucznie napompować portfel, ale bezpiecznie go zrealizować i utrzymać marżę. Budimex jest właśnie taką spółką, która stabilnie rośnie o 8 proc. rok do roku, dowozi zyski niezależnie od koniunktury i konsekwentnie realizuje swoje cele.