Polska umacnia pozycję na rynku usług wspólnych

O roli centrów usług wspólnych (z ang. Shared Services Centers, SSC) / globalnych centrów biznesowych (ang. Global Business Services, GBS) w procesie transformacji obszarów operacyjnych przedsiębiorstw oraz o rzeczywistym wpływie SSC/GBS na ten proces rozmawiali eksperci podczas debaty inaugurującej dwudniową konferencję Shared & Business Services Congress 2019. Organizatorem kongresu była „Rzeczpospolita". Moderatorem debaty był Mariusz Szałaj, prezes 4Synchronicity Customized Outsourcing Solutions.

Sektor SSC/GBS dynamicznie rozwija się w Polsce od ponad dwóch dekad. Dziś tworzy go już ponad 1 tys. centrów usług – w znacznej większości z kapitałem zagranicznym – zatrudniających przeszło 300 tys. pracowników. Przez lata głównym atutem naszego kraju były niższe niż na Zachodzie koszty pracy. Czy tak jest nadal i co dziś napędza rozwój sektora?

– Czynniki napędzające rozwój sektora usług wspólnych na pewno zmieniają się z czasem – powiedział Jacek Białas, szef SSC w Oerlikon Business Services, pracujący w tym sektorze już ponad 20 lat. – Kiedyś główną siłą napędzającą jego rozwój były koszty i chęć ich redukcji. Teraz też są ważne, ale nie są już zwykle powodem nr 1. Dziś motywem coraz mocniej napędzającym rozwój sektora i to, że coraz więcej organizacji buduje takie struktury są jakość, chęć standaryzacji oraz zwiększenia kontroli. Często, szczególnie w lokalnych biznesach, ta kontrola jest na niskim poziomie. I centralizacja, standaryzacja procesów zwiększa kontrolę w biznesie – dodał.

Nie tylko business as usual

Piotr Kulma, szef zespołu Treasury Modelling Hub w Standard Chartered Global Business Services Polska zaznaczył, że w jego zespole, który zajmuje się zarządzaniem ryzykiem płynności w jednym z wiodących banków międzynarodowych, praca jest bardzo daleko od prostych, odtwórczych i powtarzalnych zadań, które są stereotypowo przypisywane firmom z sektora SSC/GBS.

– Nasz zespół realizuje zadania wymagające specjalistycznej wiedzy, tworzymy wartość i wnosimy istotny wkład w opracowywanie strategii rozwoju globalnej platformy do zarządzania ryzykiem płynności banku. Szybko zmieniające się warunki na światowym rynku finansowym sprawiają, ewoluacja wymogów regulacyjnych i ewolucja potrzeb klientów sprawiają, że każdy dzień jest inny, w naszej pracy nie ma czegoś takiego jak „business as usual". Jest to w 100 proc. praca projektowa – tłumaczył szef zespołu Treasury Modelling Hub w Standard Chartered Global Business Services Polska.

– Dla obszaru Treasury w Standard Chartered główną zachętą do wejścia na polski rynek nie była przede wszystkim dostępność pracowników o odpowiednich kwaliafikacjach, o których trudno na innych rynkach – dodał Piotr Kulma.

– Do kompetencji, które były dla nas istotne, należały m.in. te z obszaru modelowania behawioralnego i modelowania ryzyka płynności oraz programowania w bardzo rzadkim, wręcz elitarnym języku, Haskell. To są kompetencje, które trudno spotkać na świecie. Tu w Polsce je znaleźliśmy i to był główny czynnik do zlokalizowania tego zespołu właśnie tutaj – opisywał Piotr Kulma.

Usługi wychodzą do mniejszych ośrodków

Z przedstawionymi wcześniej tezami zgodził się Bartłomiej Zagrodnik, prezes Walter Herz. Jak wskazał, gdyby to koszty były najważniejsze, to już dawno usługi z Polski przesuwałyby się dalej na Wschód. Tymczasem dzieje się coś przeciwnego. Następuje ich dywersyfikacja względem dużych miast. Duże podmioty od kilku lat wchodzą do takich ośrodków, jak Kielce, Radom, Opole czy Olsztyn.

– Firmy akceptują to, że będą miały np. cztery–pięć organizacji w Polsce. Mamy klientów, czy to globalne, czy polskie banki oraz telekomy, które wchodzą w mniejsze miasta, dywersyfikując, akceptując ryzyka i trudności związane z zarządzaniem kilkoma tego typu organizacjami liczącymi 25–50 osób. Ale właśnie stawiają na jakość i specjalistów. To się właśnie dzieje: poszukiwanie talentów – mówił Bartłomiej Zagrodnik.

Jak powiedział, przykładem zmian na rynku jest to, jak wyglądają biura dziś w porównaniu do tego, jak wyglądały dziesięć lat temu. Nastąpił skok technologiczny i jakościowy, wzrosła dbałość o przestrzeń dla pracowników.

– Zgadzam się z tym, że dziś chodzi przede wszystkim o kompetencje, ale podkreślę nie wspomniane dotąd kompetencje językowe – powiedział Paweł Płocki, szef SSC firmy Trumph.

Ale jego zdaniem koszty są nadal istotne, choć zeszły na drugi plan. – Jednak ciągle ten aspekt istnieje. Bo koszt pracy w Szwajcarii, Austrii, Niemczech itd. jest diametralnie inny niż w Polsce –dodał Paweł Płocki.

Jesteśmy nie tani, a atrakcyjni kosztowo

– A ja powiem przewrotnie, że tak naprawdę na przestrzeni tych 30 lat powody się nie zmieniły. Nie uważam, by nagle się wydarzyło coś, co zmieniło perspektywę postrzegania naszego kraju jako lokalizacji dla SSC czy GBS – mówił Wiktor Doktór, ekspert sektora SSC i BPO, prezes fundacji Pro Progressio.

– Czy jesteśmy tanim krajem? Nie. Jesteśmy atrakcyjni kosztowo. Nadal jest całe grono organizacji, inwestorów, dla których lokowanie biznesu u nas jest atrakcyjne kosztowo. Żyjemy w globalnej wiosce, gdzie patrzymy na uzupełnienie luk kompetencyjnych i wtedy szukamy dla siebie lokalizacji, które są je w stanie zapewnić – wskazał Wiktor Doktór.

Jego zdaniem, przykładowo w Europie są tylko dwa państwa, które mają potencjał w obszarze języków: Polska i Rumunia. – Jeżeli w Europie szukamy multijęzykowych centrów SSC / GBS to najwięcej tego typu projektów przyciągną te dwa kraje – mówił.

Jak podkreślił, jeśli chodzi o poszukiwanie kompetencji specjalistycznych, Polska jest uniwersalna dzięki bardzo rozwiniętej edukacji, od finansowej przez marketingową, zakupową po komunikacyjną.

Uczestnicy debaty zgodnie mówili, że przy dzisiejszych bardzo dynamicznych zmianach na rynku trudno jest przewidywać, co będzie za 5-10 lat. Można raczej myśleć w perspektywie lat trzech.

A Bartłomiej Zagrodnik z Walter Herz podsumowując debatę wskazał, że jesteśmy w momencie, w którym powinniśmy iść w stronę tego, że to nie my w Polsce będziemy rozmawiali o tym, jak jest na świecie. – Tylko chciałbym, żeby to świat rozmawiał o tym, jak jest w Polsce – powiedział.

Jak przetrwać na rynku

O tym, co będzie decydowało o sukcesie centrów usług wspólnych w przyszłości mówiła w swoim wystąpieniu Rowena Everson, dyrektor zarządzająca Standard Chartered Global Business Services Polska. Wskazała na konieczność stałego analizowania przyjętych modeli biznesowych oraz dostosowywania ich do zmieniających się potrzeb klientów i warunków rynkowych.

Parafrazując Carla Sagana, amerykańskiego naukowca, podkreśliła, że w biznesie jest tak jak w całej przyrodzie: wymieranie jest regułą, a przetrwanie wyjątkiem. Jako przykład podała historię Blockbustera i Netflixa. Prawie nikt już nie wie, czym był ten pierwszy, wszyscy znają ten drugi.

Przypomniała, że Blockbuster w latach 80. i 90. był globalnym numerem jeden, jeśli chodzi o rozrywkę związaną z filmami. Najpierw był wypożyczalnią kaset wideo, potem płyt z filmami. Zdominował rynek w wielu krajach. Netflix zaczynał ze skromną ofertą i nie najlepszą jakością streamingowanego obrazu.

Jednak uważał, że przyszłość ma taki model, w którym ludzie nigdzie nie będą musieli wychodzić, a z domu wybiorą, co chcą w danym momencie obejrzeć. Netflix zwrócił się nawet do Blockbustera o zainwestowanie w serwis. Blockbuster propozycji nie przyjął, stwierdzając, że jest globalnym liderem i nie interesują go takie inwestycje. Efekt? Blockbustera już nie ma na rynku. Zostało na świecie pod tą nazwą raptem kilka niezależnych od siebie punktów. A Netflix rządzi.