Sonik: Niszczenie Ziemi mogą zatrzymać jedynie zielone technologie

Wydaje mi się, że świat wartości rozsypuje się na naszych oczach. Tutaj już niewiele chyba da się zmienić. Ja w każdym razie nie jestem optymistą. Jestem natomiast umiarkowanym optymistą w innym obszarze: Jeśli chcemy uratować tę planetę, to musimy postawić na zmiany technologiczne, na przykład na alternatywne źródła energii: elektrownie wiatrowe, panele fotowoltaiczne, elewacje perowskitowe, zamiast kotłów na węgiel, czy olej opałowy. Zielone technologie wydają się być naszą jedyną szansą na zatrzymanie niszczenia Ziemi. Mam nadzieję, że regulatorzy i sam rynek również będzie zmierzać do tego, żeby przerywać, czy zawracać te procesy, które są jednokierunkowe.

Jak się ma do tego pański „core business", czyli nieruchomości komercyjne?

Dzisiaj kolejnych bym już nie robił.

Ale one już są...

Tak i będą pełnić swoją rolę, tak jak pełnią ją dzisiaj. Natomiast przestały być lokomotywą gospodarki. Zrobiłem projekty, z których jestem dumny. Na przykład w Bielsku zbudowałem galerię handlową w miejscu dawnej Fabryki Tkanin Wełnianych Welux, która zbankrutowała, była zadłużona i nie miała żadnych szans na jakąkolwiek restytucję. Gdy pierwszy raz tam pojechałem, w tej fabryce jeszcze stały krosna, a ponieważ Bielsko jest miastem w górach i płaskiego terenu jest niewiele, fabryka miała gigantyczne, wielopiętrowe żelbetowe konstrukcje. W okresie swojej świetności zatrudniała wiele tysięcy ludzi.

Gdy rozpocząłem inwestycję w latach 90., nie pracował tam już nikt. Zostały długi, które w całości spłaciłem. Dałem pracę setkom ludzi, finansowanie pochodziło z banku PKO BP, więc pieniądze zostały i zostają w Polsce. W tej chwili pracuje tam ponad 1000 osób.

Podobnie stało się z hutą w Dąbrowie Górniczej, na której terenie stoi dziś galeria Pogoria. Huta obejmowała 65 hektarów terenu i miała 150-letnią historię, była starsza niż miasto, które powstało wokół niej. Produkowano w niej wręgi do statków i podwozia do wagonów kolejowych, tzw. wózki, które wysyłano do wielu krajów świata. 700 osób przez dwa czy trzy lata demontowało fragment huty, na miejscu której powstała galeria. To był gigantyczny wysiłek, również finansowy. Gdy usuwaliśmy gruz z hali, największe dźwigi przemysłowe wyglądały przy niej, jak dziecięce zabawki. Bywało i tak, że w trakcie rekultywacji terenu odkrywaliśmy w ziemi na przykład 80-cio tonową bryłę metalu, bo nieudany wytop z pieca hutniczego został po prostu wylany do ziemi.

Takich projektów zrobiłem wiele. Swoją rolę w historii odegrałem. Co będzie dalej, czas pokaże.

Można powiedzieć, że był pan pionierem rekultywacji terenów poprzemysłowych w Polsce.

Jak najbardziej. Nie tylko przy okazji budowy galerii handlowych, ale także przy tworzeniu nowoczesnych stacji benzynowych, których moja firma postawiła ponad 100. Tam kwestia utylizacji odpadów była dużo bardziej skomplikowana.

Weźmy choćby stację Polmozbytu na rondzie kuźnickim w Zakopanem, zbudowaną na Mistrzostwa Świata FIS w narciarstwie w 1962 roku. Kupiliśmy ten obiekt, musieliśmy wykopać zbiorniki, które zostały po prowadzonej tam kilkadziesiąt lat wcześniej działalności. Pod zbiornikami był szlam substancji ropopochodnych, więc musieliśmy stamtąd wykopać kilkaset ciężarówek ziemi. Tę zanieczyszczoną ziemię zawoziliśmy gdzieś pod Wieliczkę, tam utylizowaliśmy ją za pomocą bakterii, które rozkładały toksyczne odpady, a potem oczyszczoną wieźliśmy z powrotem do Zakopanego, bo ta stacja znajduje się na granicy Tatrzańskiego Parku Narodowego.

A co panu nie wyszło?

„Czasem zwyciężasz, a czasem się uczysz”. W projekcie z Jerzym Starakiem i MacDonald’s było i tak i tak. Zwyciężyliśmy, bo z sukcesem wprowadziliśmy McDonald’s do Polski i kilka wciąż jest owocem naszej współpracy. Jednak skala tego projektu mogła i powinna być zdecydowanie większa i to niewątpliwie mi nie wyszło. Po sukcesie pierwszego w Warszawie i pierwszych w Krakowie, Zakopanem i Bielsku mieliśmy przygotowanych następnych kilkanaście w różnych miastach Polski.

Na początku nie mieliśmy dość kapitału, żeby zrealizować tę inwestycję. Potrzebowaliśmy mniej więcej 10 milionów dolarów. Mieliśmy około trzech, więc resztę trzeba było pożyczyć. Rozmawialiśmy z różnymi bankami żeby uzyskać finansowanie. W końcu trafiłem do Banku Przemysłowo-Handlowego przy ulicy Pijarskiej w Krakowie, 300 metrów od mojego domu towarowego „Elefant”.

Pani prezes i pani wiceprezes powiedziały mi wtedy: - Znamy doskonale ten biznes i lokalizację, bo przechodzimy tamtędy codziennie i widzimy, że jest duży ruch. To my panom udzielimy tego finansowania. - Jedynym problemem było to, że nie mieliśmy żadnego materialnego zabezpieczenia pod ten kredyt. Powstał wtedy pomysł, a w ślad za nim dokument. Z podobnym nie spotkałem się nigdy wcześniej. Była to „cesja wierzytelności przyszłej”, czyli spłata kredytu z przyszłego przewidywanego obrotu. Symulacja przyszłej sprzedaży była robiona przez McDonald’s, następnie prezentowana do banku i stanowiła zabezpieczenie. W kilkanaście lat spłaciliśmy kredyt w całości i wspólny biznes z McDonald’s stał się wolny od zewnętrznego finansowania.

Jak to?

Gdy wydaliśmy już całe pieniądze i kilka restauracji albo już działało, albo inwestycje były na ukończeniu, spotkaliśmy się z ludźmi z McDonald’sa, żeby pokazać im pomysły na kolejne 20-30 lokalizacji. Moi ludzie już rezerwowali lokalizacje w Łodzi, Bydgoszczy, Poznaniu, Warszawie. I wtedy McDonald’s powiedział, że oni bardzo dziękują, bo to się okazał na tyle dobry biznes w Polsce, że postanowili go robić sami. Pamiętam ten wieczór, jakby to było wczoraj, zresztą spotkaliśmy się w restauracji Belvedere, u państwa Staraków. Po obu stronach siedzieli ludzie, którzy mogli i umieli podjąć decyzje i nie poszło o pieniądze. A mimo wszystko nie dogadaliśmy się. Ten biznes okazał się zbyt dobry, żeby się nim z nami dzielić w znacznie większej skali. Nasz błąd polegał na tym, że nie dostrzegliśmy wystarczająco wcześnie jego potencjału. Potem już było za późno.

Wyciągnął pan z tego wnioski?

Tak i nie. Niedługo później dogadałem się z przedstawicielami koncernu British Petroleum. Przez rok robiliśmy im opracowanie rynku, jako gest dobrej woli. Po roku przyjechali i podpisaliśmy umowę na stworzenie kilkudziesięciu stacji benzynowych. BP chciało być liderem rynku w Polsce po 5 latach, oczywiście wśród międzynarodowych koncernów, bo z Orlenem i Lotosem konkurencji być nie mogło. Moja firma została zakontraktowana jako wykonawca, od momentu pokazania przez nas lokalizacji palcem na mapie, przez pozyskanie terenu i budowę, aż do momentu przekazania kluczy do gotowej stacji. Przy czym klucze te nie wędrowały do BP, tylko do naszej wspólnej firmy, w której mieliśmy po 50% udziałów.

Tu przydała się lekcja ze współpracy z McDonald’s.

Pierwszą stację otworzyliśmy w sierpniu 1995 roku w Gliwicach, było to zresztą przejęcie budowy od prywatnego inwestora. W ciągu roku zinwentaryzowaliśmy ponad 500 dawnych stacji Polmozbytu, które, były doskonale zlokalizowane w centrach miast. W roku 2000 mieliśmy ok. 150 działających stacji, zatrudnialiśmy ponad 3000 osób i rzeczywiście staliśmy się liderem rynku. Dokładnie wtedy BP podjęło decyzję, żeby nas wykupić. Po mojej stronie miałem wspólniczkę, Amerykankę, która chętnie się zgodziła na sprzedaż biznesu, bo chciała wrócić do Stanów i założyć rodzinę. I wtedy ponownie popełniłem błąd. Po prostu się zgodziłem. Nie powinienem był. Skala była duża, więc dobrze zarobiłem na tej transakcji, ale mogłem zarobić wielokrotnie więcej, gdyby na przykład udziały mojej wspólniczki, wykupiła firma z branży paliwowej. BP zapewne nie przystałoby na to, więc przy rosnącym biznesie cena byłaby wielokrotnie wyższa.

Zarobiłby pan więcej. Ale przecież nie przestałby pan pracować.

Oczywiście, że nie. Jestem przedsiębiorcą, a nie biznesmenem, interesuje mnie tworzenie nowej wartości i mam z tego przyjemność. A chciałabym Ci jeszcze opowiedzieć o jednym aspekcie tej transakcji, który zapamiętałem na zawsze. Obsługą księgowo-podatkową tej transakcji zajęła się firma Arthur Andersen. Zaproponowali rozwiązanie, które wydało mi się złe. Niemniej miałem 34 lata, nie byliśmy w Unii, nie znałem się aż tak na podatkach, więc zwróciłem się w tej sprawie do mojego przyjaciela, profesora Tomasza Studnickiego, który ma kancelarię prawną w Krakowie. Tomek przyjrzał się sprawie i powiedział, że być może można to tak zrobić, ale w przypadku kontroli skarbowej ten sposób przeprowadzenia transakcji może zostać zakwestionowany. Powiedział też, że zważywszy na oprocentowanie odsetek karnych przy tej skali transakcji, oraz sposobu działania sił skarbowych, niebezpieczeństwo kompletnej blokady finansowej mojej firmy jest zbyt duże i po prostu się nie opłaca. Autorytet profesora Studnickiego był ogromny. Arthur Andersen potwierdził nam też pisemnie, że o ile przeprowadzili w ten sposób wiele transakcji, o tyle nigdy nie mieli kontroli tak przeprowadzonej usługi. Miałem ogromny dylemat, bo różnica finansowa na niekorzyść mojego zysku, gdybym poszedł za „miękką” wątpliwością profesora, była bardzo znacząca. Wiesz, co zrobiłem? Nie posłuchałem Arthura Andersena, a profesora Studnickiego.

Ale swojej intuicji...

I dzięki temu śpię spokojnie do dziś. A musieliśmy się z profesorem bardzo gęsto nastarać, bo światowa korporacja Arthur Andersen, moja wspólniczka Amerykanka, wszyscy, pukali się w czoło. Profesor Studnicki cierpliwie wyjaśniał, wspierając się całym swoim autorytetem, dlaczego to my zrobiliśmy, jak należało. A Arthur Andersen upadł niedługo później.

Dość szybko przeszedł pan kurs zdrowego rozsądku i wyższości porządku etycznego w kwestiach finansowych, mimo pochodzenia z bardzo skromnego domu.

Tak, można powiedzieć, że etap złotych Rolexów przeszedłem krótko i właściwie bezboleśnie. Dom miałem skromny, ale panował w nim duch przedsiębiorczości. Moja mama, nauczycielka, w zasadzie pracowała przez okrągły rok. Gdy nie było zajęć w szkole, handlowała w Bułgarii, na Węgrzech, zapewniała nam wspaniałe wakacje i przekazała w genach smykałkę do zarabiania.

Mój tato, inżynier, gdy tylko przeszedł na emeryturę, również zajął się interesami. Wprawdzie wszystko odbywało się na skalę taką, jaka możliwa była w PRL, ale jednak dom na Woli Justowskiej pod Krakowem rodzice postawili, a to już było spore osiągnięcie. Ja handlowałem nartami. Gdy wprowadziliśmy się do naszego domu w 1980. roku, zrobiłem sobie w nim mały warsztat i zajmowałem się naprawą oraz sprzedażą nart.

Mam wrażenie, że jest pan dość otwarty i chętnie wypowiada się publicznie. Czy to przeszkadza w środowisku biznesowym?

Są tacy, co uważają, że jestem w tym obszarze zbyt aktywny. Ale pandemia sprawiła, że jest go w moim życiu znacznie mniej, a więcej czasu poświęcam na rodzinę i bliskich.

Jak pandemia wpłynęła na pana decyzje biznesowe?

Zaangażowałem się w ostatnim czasie w trzy nowe projekty, analizuję przystąpienie do kolejnych przedsięwzięć. Pewnie nie byłbym tak kreatywny i tak zdeterminowany we wchodzeniu w nowe branże, gdyby nie Covid-19.

Dzisiaj interesuje mnie przede wszystkim świat mediów społecznościowych, stąd moje zaangażowanie biznesowe idzie głównie w tym kierunku. Jednocześnie pandemia bardzo mocno unaoczniła mi potrzebę skupienia się na mojej rodzinie, na moim małym synku. Oczywiście to zawsze było dla mnie ważne, ale teraz wiem, że nic ważniejszego nie istnieje.

Dziękuję za to spotkanie, za rozmowę i z całego serca życzę zdrowia i mądrych decyzji biznesowych.

Dziękuję.