Prezes Alior Banku: Dźwignia wzrostu to najem konsumencki i mikropożyczki

Państwa zarząd przyjął nową strategię, z nowym hasłem „Bank na co dzień, bank na przyszłość”. Czy to znaczy, że zniknie znany „pan w meloniku”?

Nie, skądże znowu. W 15-letniej historii Alior Banku zbudowaliśmy najbardziej rozpoznawalny symbol polskiej bankowości. „Pan w meloniku” to nasz znak rozpoznawczy i kapitał promocyjny, więc z niego nie rezygnujemy.

Mamy świadomość, że świat dynamicznie się zmienia. W naszej strategii „Bank na co dzień, bank na przyszłość” zakładamy dostarczanie usług tu i teraz, jak również podążanie, a nawet wyprzedzanie zmieniających się potrzeb klientów.

To co oferujecie klientom na przyszłość?

Z perspektywy klienta „Bank na co dzień, bank na przyszłość” to przede wszystkim „wyższa kultura mobilności”. Czyli inkluzywna aplikacja mobilna skierowana do wszystkich, ale – na podstawie analizy danych – spersonalizowana do wymagań indywidualnego użytkownika.

Nasza najnowsza usługa – Alior Pay – zostanie rozbudowana do całego eksosystemu innowacyjnych produktów i usług, będzie przewodnikiem klienta podczas zakupów i zarządzania budżetem domowym. Dla pierwszej, mocno ograniczonej liczbowo, grupy klientów tę usługę BNPL wdrożyliśmy w drugiej połowie grudnia 2022 r. Dzięki temu mogą oni korzystać z odroczonych płatności. Standardem jest odraczanie płatności przy zakupach w internecie. My dzięki Alior Pay proponujemy takie rozwiązanie również w czasie zakupów w sklepach stacjonarnych i płatności za rachunki cykliczne. Do tego dojdzie najem konsumencki. Mamy już pierwsze rozwiązanie w tym zakresie. Wspólnie z firmą Komputronik oferujemy klientom najem dowolnego sprzętu elektronicznego.

Wszystkie banki rozwijają usługi cyfrowe, czyli tzw. mobilne bankowanie. Co ma być waszym wyróżnikiem?

Po pierwsze, personalizacja aplikacji. Młodzi klienci mają zupełnie inne potrzeby niż np. przedstawiciele tzw. pokolenia silver. Po drugie, wejście w mikrofinansowanie zakupowe klientów, co dzisiaj oferują głównie fintechy.

Jak chcecie tu podjąć rękawicę konkurencji, skoro w systemie odroczonej płatności udziału banków nawet nie widać?

Rynek BNPL rośnie na całym świecie, a w Polsce jest jedynym, który istotnie wzrósł w 2022 r., porównując np. ze spadkiem sprzedaży kredytów hipotecznych i stagnacją w kredytach gotówkowych, wydaje się bardzo obiecujący. Szacuje się, że potencjał tego rynku to 13 mld zł rocznie, więc warto sięgnąć po jego część. Dlatego w Alior Banku udostępniliśmy usługę Alior Pay. Zainteresowanie nią jest duże. W ciągu kilku pierwszych tygodni wartość uruchomionych limitów przekroczyła 1 mln zł. Biorąc pod uwagę mocno ograniczoną liczbę osób, które mogą korzystać z Alior Pay, i przerwę świąteczno-noworoczną, ten wynik bardzo mnie satysfakcjonuje.

W naszym rozwiązaniu wybraliśmy unikalny model. Oferujemy odroczenia płatności niezależnie od tego, czy mamy umowę z danym sklepem, czy nie. Proponujemy taką możliwość wszystkim w naszej aplikacji, w czasie realnym. W chwili gdy klient dokonuje płatności, otrzymuje od razu informację, że może ją odroczyć.

Jakie są nowinki dla klienta biznesowego?

Wsparcie przedsiębiorczości jest jednym z trzech głównych filarów naszej strategii. Oferta dla MŚP to wygodna bankowość elektroniczna, zdalna obsługa i proces kredytowania wyróżniający się szybkością i zrozumieniem specyfiki działalności klienta biznesowego. Wdrażamy nowe procesy kredytowe, zautomatyzowane, które szybko dostarczą finansowanie, a w zależności od potrzeb, także w przypadku transformacji energetycznej. W segmencie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw mamy ok. 250 tys. klientów, to naszym zdaniem stanowi bardzo duży potencjał rozwojowy.

Chciałbym podkreślić, że w nowej strategii myślimy o dostarczeniu klientom biznesowym i indywidualnym najwyższej jakości produktów i usług, definiując jednocześnie dwa istotne wyzwania społeczne, w tym profilaktykę zdrowotną oraz zmianę na rynku pracy ze względu na nowe technologie. W Polsce do 2030 r. aż 7 mln osób będzie musiało zmienić zawód ze względu na postępujące procesy automatyzacji. My wychodzimy naprzeciw tym wyzwaniom już teraz, wdrażając program reskillingu dla naszych pracowników.

Alior Bank dostosowuje swoje wewnętrzne zasoby do pędzącego świata technologii? Przysłowiowa „pani z okienka” w banku odchodzi w niebyt?

Na przestrzeni ostatni lat zmieniały się rola placówek i ich format. W Alior Banku aktualnie intensywnie transformujemy oddziały. Myślę więc, że przysłowiowa „pani z okienka” już jakiś czas temu przejęła rolę doradcy klienta. Klienci chcą przychodzić do oddziałów, by móc porozmawiać z kimś, do kogo mają zaufanie, kogo dobrze znają i postrzegają jako eksperta. Dlatego, jeśli chodzi o pracę oddziałów stacjonarnych, widzę ich rolę w trzech obszarach. Po pierwsze, to edukacja – rola przewodnika po nowym świecie bankowości elektronicznej. To bardzo ważne, bo klienci w różnym tempie dostosują się do zmian. Po drugie, mimo cyfryzacji i automatyzacji, proces udzielania kredytu hipotecznego wciąż wymaga fizycznej obecności klienta w placówce. Trzeci aspekt wiąże się zaś z rozwojem usług doradczych w obszarze asset management. Program reskillingu spowoduje, że kolejni pracownicy banku zasilą obszary technologiczne, co jest ważne w kontekście zmieniających się potrzeb klientów. Warto podkreślić, że w Alior Banku mamy jeden z największych własnych zespołów technologicznych w polskim sektorze bankowym.

To znaczy, że Alior będzie zmieniał czy może zwiększał liczbę oddziałów?

W perspektywie dwóch lat ich liczba może się nieznacznie zmienić. Ale nie przewidujemy rewolucji w liczbie, raczej w ich roli.

W strategii obiecujecie też wypłatę dywidendy. Za który rok?

W strategii podkreślamy, że chcemy uzyskać zdolność do wypłaty dywidendy w ciągu dwóch lat. Oznacza to, że przez najbliższe dwa lata będziemy akumulować wygenerowany zysk, by poprawić pozycję kapitałową, spełnić wszystkie wymogi regulacyjne, w szczególności MREL, jak również najwyższe standardy korporacyjne, oraz uzyskać odpowiednią ocenę KNF. Chcemy zrealizować główne założenia, które dadzą nam zdolność do wypłaty dywidendy. Oczywiście ostateczną decyzję zostawiamy akcjonariuszom.

Czyli dywidendy za 2022 r. też nie będzie?

Zarząd nie będzie rekomendował wypłaty dywidendy za 2022 r.

Wśród wskaźników przedstawionych w strategii nie ma takiego odnoszącego się do wzrostu liczby klientów. Dlaczego?

Stawiamy przede wszystkim na jakość relacji z klientami. W obszarze klienta indywidualnego mamy bazę 4 mln klientów, więc zbudowaliśmy bardzo mocny fundament do wzmocnienia relacyjności naszych klientów. Oczywiście jesteśmy otwarci na akwizycję nowymi, unikalnymi produktami. W strategii zakładamy osiągnięcie 1,5 mln klientów w aplikacji mobilnej. Jednak nasz podstawowy cel to silne relacje z klientami.

Ale z danych za III kw. wynika, że liczba klientów Aliora nieco spadła w ciągu roku, podczas gdy w innych bankach rosła.

Najważniejsze jest to, że wzrosła liczba klientów detalicznych z główną relacją. To jest dla nas najistotniejszy wskaźnik. Na niewielki spadek liczby klientów wpływ miała przede wszystkim optymalizacja baz klientów, m.in. po fuzji z Meritum Bankiem i BPH.

Czyścicie bazy?

Nie chciałbym użyć tego określenia, ale co do zasady świadomie zamykamy pewne relacje z klientami.

Jeśli chodzi o realizację poprzedniej strategii, to z danych po III kwartale wynika, że nie udało się osiągnąć wszystkich celów postawionych na 2022 r.

Jesteśmy przed publikacją wyników za cały 2022 r., ale nawet odnosząc się do tych po trzech kwartałach, trzeba podkreślić, że osiągnęliśmy większość celów rentowności i ryzyka. Tak jest w przypadku wskaźników takich jak CoR, NPL, NIM czy ROE. Jeśli chodzi o cele biznesowe, to rzeczywiście nie wszystko udało się zrealizować. W dużej mierze jest to efekt zmian w otoczeniu makroekonomicznym i podwyżek stóp procentowych. Bardzo pozytywnie wpłynęło to na rentowność, udało się utrzymać w ryzach koszty ryzyka, ale wpłynęło to również negatywnie na wolumeny biznesowe – w ubiegłym roku sprzedaż nowych kredytów wyraźnie spadła. Nie ukrywamy, że w aktualnie budowanej strategii intensywnie szukaliśmy dźwigni wzrostu w obecnym otoczeniu. Znaleźliśmy je. Myślę o rynku mikropożyczek, czyli finansowaniu typu BNPL, najmie konsumenckim i rozwoju procesu zakupowego dla klientów indywidualnych. Naszą ambicją jest zamknięcie procesu zakupowego w aplikacji mobilnej i dostarczenie tam finansowania.

Drugą dźwignią wzrostu będzie wejście w segment mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Nie jesteśmy bankiem korporacyjnym, ale również chcemy uczestniczyć w transformacji energetycznej kraju. To bardzo kapitałochłonny proces, jako kraj potrzebujemy najwięcej inwestycji w skali całej Unii Europejskiej. Rolą banków jest wspieranie tej transformacji. Chodzi tu nie tylko o inwestycje w stricte zielone projekty, ale też o finansowania ścieżki przejścia w tej transformacji.

Jakie największe ryzyka, zagrożenia widzicie w 2023 r.?