Jak pan zareagował na wiadomość, że wraca pan do Polski i obejmuje funkcję dyrektora fabryki Fiat Chrysler Automobiles w Tychach?

TOMASZ GĘBKA: To nie był jeden moment, gdy ktoś powiedział: jedziesz do Polski. To był proces, podczas którego zorientowałem się, że firma bada moje plany na przyszłość. Ale kiedy już podjęliśmy decyzję, był to przede wszystkim zaszczyt wynikający z faktu przejęcia fabryki kierowanej wcześniej przez Zdzisława Arleta i Antoniego Grenia. Zaszczyt, że będę kierował zespołem, którego reputacja znana jest na nie tylko w FCA, ale w całej branży motoryzacyjnej. Ten zaszczyt równa się rozmiarowi świadomości ogromnej odpowiedzialności, jaka na mnie spada: przed firmą, klientami, pracownikami i ich rodzinami oraz przed szeroko rozumianą lokalną społecznością dostawców i innych biznesów związanych z naszym przemysłem. Bo przyszłość wielu ludzi zależy od kondycji i przyszłości tej fabryki.

Co takiego jest w tyskiej fabryce FCA, że szefowie koncernu mówią: to nasza najlepsza fabryka w Europie?

Pracownicy – na każdym szczeblu naszej organizacji. Oni są najważniejsi i to oni ostatecznie zbudowali reputację tej fabryki – to nie podlega jakiejkolwiek dyskusji. Oczywiście żadnemu z pracowników FCA, z którymi dotychczas pracowałem na świecie, nie mogę odebrać zaangażowania, energii czy umiejętności, a porównywanie konkretnych osób byłoby nie na miejscu, ponieważ za sukcesem tak wielkiej organizacji stoi zespół. Często we Włoszech, szczególnie w Neapolu, używaliśmy przykładu Diego Maradony. Gdyby w drużynie piłkarskiej było dziesięć klonów Maradony plus bramkarz, nie byłoby przecież gwarancji zwycięstwa. Liczy się zespół. Moi poprzednicy w Tychach stworzyli zespół, który przez lata wypracował sobie opinię jednego z najlepszych w Europie i utrzymuje tę reputację od lat.

Zapytałam kiedyś zmarłego już szefa FCA Sergia Marchionne, co jest takiego w tyskim zakładzie, że jest tak dobry. Powiedział: wymyślamy jakieś projekty, często zdając sobie sprawę, że są niemożliwe do wykonania. A w Tychach wszystko jest możliwe.

Sergio Marchionne sam kiedyś zadał mi podobne pytanie na jednym ze spotkań w Detroit. Znalazł mnie w grupie uczestników i zapytał: – Pracowałeś we Włoszech, w Polsce, w Stanach Zjednoczonych, powiedz mi, jakie są różnice. Powiedziałem mu wtedy, że każde miejsce ma swoją przeszłość i teraźniejszość, fundamenty i kontekst, z którego czerpie. I to są jedne ze składowych wpływających na motywację zespołu, na to, czy chce on i jest w stanie podjąć się tych „niemożliwych do wykonania projektów" – projektów wprowadzanych podczas normalnej produkcji, uruchamiania nowego modelu czy innych etapów w życiu zakładu. Jeśli widać różnice pomiędzy fabrykami, a ktoś chciałby się pokusić o wskazanie lepszej niż inne, zawsze odpowiadam, że wyniki fabryki są kombinacją tysiąca różnych zmiennych, wśród których najważniejszą są ludzie. Oczywiście budynki są ważne, technologie się liczą, ważne są maszyny i laboratoria. Ale ostatecznie to człowiek decyduje, jak je wykorzysta.

Jak pan myśli, dlaczego został pan wybrany na szefa tyskiej fabryki? Przecież nie mogło zdecydować to, że jest pan Polakiem?

Tyska fabryka od kilku dobrych lat przechodzi transformację pokoleniową, która jeszcze potrwa. Odejście Antoniego Grenia i mianowanie mnie na jego stanowisko jest częścią tej transformacji. Ten zakład ma status wytwarzającego auta, które są produktami globalnymi. Większość z nich jest wysyłana na rynki europejskie, ale „500" jeżdżą praktycznie po drogach całego świata.

Ja z kolei pracowałem we Włoszech i poznałem wszystkie nasze centralne funkcje w tym kraju. Pracowałem w Ameryce – była to dla mnie ważna szkoła, szczególnie z perspektywy amerykańskiej kultury. Miałem również okazję jako audytor zobaczyć fabryki konkurencji oraz pracować z fabrykami FCA i dostawcami w Azji. Czyli w pewnym stopniu zdobyłem globalne doświadczenie. Kombinacja tych elementów – globalny produkt, konieczna zmiana pokoleniowa oraz pracownik FCA, Polak dysponujący bagażem doświadczeń –wydaje się dobrym rozwiązaniem dla tej fabryki.

Osobiście do tego zadania podchodzę z pokorą. Kiedy mówiłem w Stanach, że wracam do Polski, słyszałem: będzie ci łatwo, wracasz do domu. Natomiast po ośmiu latach poza krajem ten powrót nazywam raczej kolejnym doświadczeniem międzynarodowym.

Powiedział pan: fabryka jest w trakcie transformacji. W takim razie co ma być na końcu tej transformacji?

Z pewnością mam swoją wizję, jak ta fabryka powinna działać, do czego powinna dążyć. Nie jest to moja wizja prywatna, bo pracuję w koncernie i będę kontynuował strategię skupiającą się na rozwoju pracowników, jakości produktu i konkurencyjności kosztów. Natomiast jeśli chodzi o szerszą wizję dotyczącą produktu, tego, co mogłoby się wydarzyć, bo rozumiem podtekst tego pytania, to chciałbym pozostawić to jako temat otwarty. To samo mówię pracownikom, którzy bardzo chcieliby usłyszeć jakieś potwierdzenie.

Nie sądzi pan, że wszyscy chcielibyśmy to usłyszeć?

Na razie mogę udzielić tylko takiej odpowiedzi. Jeśli rzeczywiście FCA rozważa inwestycje, to ja i mój zespół chcielibyśmy się teraz skupić na tym, żeby fabryka była na nie gotowa – szczególnie pod kątem naszych kompetencji.

A rozważa?

Znam spekulacje i domysły publikowane w mediach. To cały mój komentarz na dzisiaj w tej kwestii. Ale jeśli rzeczywiście jesteśmy na ostatniej prostej do podjęcia tej decyzji przez nasz top management, bo wszyscy by tego chcieli, ja zawsze zachęcam mój nowy zespół, aby skupił się na tym, co najlepiej robimy, czyli solidnej pracy i dostarczaniu naszym klientom produktów najwyższej jakości. Tylko w ten sposób możemy przekonać firmę, że w ten zespół warto inwestować i powierzyć mu ważne projekty.

Czyli na razie fabryka w Tychach nadal będzie produkowała fiata 500, 99 proc. produkcji wyeksportuje i będzie sprzedawała go na całym świecie? To jest najbliższa przyszłość?

Dla mnie jako dyrektora fabryki ważne jest to, że na rynku, który w tej chwili nadal jest bardzo niepewny, fiat 500 w dalszym ciągu się sprzedaje. Nie ma też kłopotów ze sprzedażą lancii, która wciąż cieszy się popularnością.

Wprowadzał pan do fabryki w Stanach nowy model Jeepa. Jakie są największe wyzwania przy wprowadzaniu nowego modelu ?

Moim zadaniem jako dyrektora fabryki w USA było przeniesienie produkcji istniejącego już na rynku samochodu Jeep Cherokee z fabryki w Ohio do Illinois oraz uruchomienie odświeżonej wersji tego modelu. Największe wyzwania podczas wprowadzania do produkcji nowego modelu związane są ze szkoleniem pracowników – zarówno montujących samochody, jak i zajmujących się utrzymaniem ruchu i troszczących się o maszyny, kadry menedżerów i kadry technicznej, która jest pomostem pomiędzy fabryką a projektantami samochodu.

Biorąc pod uwagę to, jakiej ewolucji podlegają samochody w związku z rosnącymi oczekiwaniami klientów i wymogami homologacyjnymi, każdy nowy produkt to nowinki techniczne, których musimy się nauczyć. Do tego dochodzą nowe materiały, nowe rozwiązania technologiczne oraz procesy produkcyjne.

To wszystko, co miesiącami jest projektowane przez setki inżynierów na całym świecie, trafia ostatecznie do fabryki i to zespół w niej pracujący musi posiadać odpowiednie kompetencje, aby zarządzać tą kombinacją techniki i ludzi skupioną na 1–2 km kw.

I jest to wyjątkowy moment?

To nie jest moment, tylko dłuższy okres, i to wyjątkowy. Czas ciężkiej pracy dla wszystkich to pole do popisu dla tych, którzy chcą wykazać się zdolnością rozwiązywania problemów, chcą się uczyć.

Natomiast są wyjątkowe momenty w ramach tego procesu – zmontowanie pierwszego auta, zwolnienie go do produkcji, prezentacja modelu na auto show. To piękne i wzruszające chwile.

CV

Tomasz Gębka jest absolwentem Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Pracę w FCA Poland rozpoczął w 2005 r. Po dwóch latach został przeniesiony do World Class Manufacturing Development Center w Turynie i współpracował z zakładami produkcyjnymi FCA na świecie. Kierował fabrykami FCA we Włoszech i w USA.