Czasy się zmieniały, komuna upadła, interes się kręcił i w końcu w 1994 r. Kiciński z Iwińskim zarejestrowali firmę. Kilka miesięcy wcześniej w życie weszła ustawa o prawie autorskim i nie chcieli konfliktu z prawem. Pierwszym pracownikiem został Adam, brat Michała. – Powiedzieli, żebym pomógł im nosić i rozsyłać paczki z zamówieniami – opowiada. Reklamowali się m.in. w magazynach „Secret Service" i „Top Secret", oferowali gry sklepom. Ale szybko zrozumieli, że aby konkurować z piratami, do których należał wtedy rynek komputerowej rozrywki, muszą wybiec naprzód. Rewolucją były CD–ROM–y, których na początku nie piracono. Iwiński miał kontakty w USA, co dawało im dostęp do fajnych gier na niekopiowalnym nośniku. Polski rynek był mikroskopijny, ale liczba zamówień powoli rosła. – Wysyłałem kilka, góra kilkanaście paczek w tygodniu – opowiada Adam Kiciński. – Cały nasz magazyn mieścił się w jednej szafie pancernej, a od hurtowników zamawialiśmy po trzy, pięć, czasami siedem egzemplarzy jednej gry.
Marcin Kosman, autor książki „Nie tylko Wiedźmin. Historia polskich gier komputerowych", podkreśla rolę umowy warszawskiej spółki z firmą American Laser Games. Jej grę sprzedali w okrągłym 1 tys. egzemplarzy i był to pierwszy wydawca, którego oficjalnie dystrybuowali. Zaczęli jeździć na zagraniczne targi, podpisywali kolejne umowy: z firmą Interplay („Dungeon Master 2"), Blue Byte (seria „The Settlers"), Sony, Blizzard („Starcraft", „Warcraft"), Psygnosis. Gry były już legalnie tłoczone w Polsce. Udało się wynegocjować ceny przystające do ówczesnych polskich kieszeni, dzięki czemu sprzedawano je dwukrotnie taniej niż za granicą. W tym momencie w „grze w CD Projekt" pojawiają się profesjonalni aktorzy. Są potrzebni do dubbingu, bo nad Wisłą wychodzi coraz więcej gier spolszczonych. Tzw. lokalizacje, czyli tworzenie tłumaczeń wraz z dostosowaniem nowych wersji do miejscowych potrzeb, skłaniały graczy do kupienia legalnego produktu w sklepie, zamiast trefnego na Stadionie Dziesięciolecia. Pierwszy taki eksperyment nosił tytuł „Ace Ventura" (1997). Sukces gry przekonał młodych przedsiębiorców, że lokalizacje warto robić. Opłacało się też łapać ambitne projekty. – Piraci wypuszczali gry po 20 zł za płytę. Braliśmy więc takie, które miały dużo płyt, bo wtedy nasza cena robiła się konkurencyjna – wspomina Kiciński.
W 1997 r. założyciele firmy polecieli na targi ECTS do Londynu. Zobaczyli tam zapowiedź fabularnej gry „Baldur's Gate". Właściciel licencji, firma Interplay, zażądał gwarancji, że sprzedadzą co najmniej 3 tys. egzemplarzy. To był wielki projekt. Zaangażowano znanych aktorów: Jana Piechocińskiego, Jana Kobuszewskiego, Mariana Opanię, Gabrielę Kownacką, Piotra Fronczewskiego, Krzysztofa Kowalewskiego i Wiktora Zborowskiego (dwaj ostatni w tym samym czasie grali w kinowym hicie „Ogniem i mieczem" Jerzego Hofmana). Pełna obsada liczyła 40 osób. Trzeba było przetłumaczyć 1,7 tys. stron tekstu i stustronicową instrukcję. Projekt trwał cztery miesiące. „Baldur's Gate" ukazała się po polsku w 1999 r., prawie sześć miesięcy po światowej premierze. Zainteresowanie było tak duże, że na rynek wypuszczono od razu kilkanaście tysięcy sztuk. Sprzedały się na pniu. Po kilku miesiącach rozeszło się 50 tys. sztuk, a zainwestowane pieniądze całkowicie się zwróciły. Polska wreszcie stała się rynkiem z prawdziwego zdarzenia, a chłopcy z CD Projektu awansowali na wyższy poziom: stali się przedsiębiorcami pełną gębą. Przy okazji zapoczątkowując nad Wisłą modę na gry cRPG (computer role–playing games).
Wg Marcina Kosmana w spolszczenie „Diablo 2" CD Projekt zainwestował 200 tys. zł, dwukrotnie więcej niż w „Baldur's Gate", miał już jednak dość złota w sakiewce, żeby ryzykować. Wkrótce firma została dystrybutorem takich firm, jak: Disney, Atari i Sega. W 1998 r. wypuściła serię wydawniczą Strefa Niskich Cen, w której niektóre tytuły kosztowały 39 zł. Był to prawdziwy bicz na piratów i lep na graczy. Adam Kiciński: – Zmniejszyliśmy rolę hurtowników i współpracowaliśmy bezpośrednio z sieciami sprzedaży detalicznej. Dzięki temu mogliśmy zarządzać ekspozycjami w sklepach. Braliśmy dużą marżę. Ale światowi wydawcy już się interesowali Polską. Dotąd my kosiliśmy pieniądze, a oni za bardzo nie patrzyli na ten rynek. Wiedzieliśmy, że to się skończy, że za chwilę niektórzy z nich sami tu wejdą – opowiada.
Wtedy scenariusz do gry dopisało samo życie. Po pierwszej części „Baldur's Gate" CD Projekt spolszczył także drugą część kultowej produkcji i dodatki do niej. Kiedy Interplay przygotowywał trzecią część „Baldur's Gate: Dark Alliance", Kiciński z Iwińskim chcieli ją wydać nad Wisłą. Był jednak problem: wydawca planował ją tylko na konsole, które nie były jeszcze w Polsce popularne. Padła propozycja, żeby polski dystrybutor sam zrobił wersję na pecety. Skompletowano drużynę i rozpoczęto prace. I wtedy nagle Interplay wpadł w tarapaty biznesowe, a CD Projekt został na lodzie z rozgrzebanym projektem, kawałkiem pecetowego kodu i bez pomysłu, co z nim zrobić.
To był jeden z punktów zwrotnych w tej historii. Jak moment w grze, kiedy wszystko zależy od jednego wyboru gracza. Twórcy CD Projektu zdecydowali dobrze. – Pomysł, żeby przerobić tę grę na „Wiedźmina", powstał pewnie w 2001 r. Chodziło o to, żeby nie siedzieć nad białą kartką i nie wymyślać świata od zera – mówi Kiciński. Wszyscy byli fanami opowiadań i powieści Andrzeja Sapkowskiego. Świat w nich był pociągający i skomplikowany, łączył elementy średniowiecza i fantasy z zabawą fabularnymi kliszami. – Pomyśleliśmy, że to zaje*isty materiał na grę – mówi Adam Kiciński. – I że właśnie ją chcemy zrobić.
Nikt chyba, poza nimi samymi, nie spodziewał się sukcesu. Firma nie zrobiła wcześniej żadnej gry i wydawało się, że – konsekwentnie używając gamingowej nomenklatury – ma za mało punktów doświadczenia, żeby przejść na kolejny poziom. Zwłaszcza że RPG jest trudnym gatunkiem. Deweloperzy wiedzieli, że mają do dyspozycji świetne uniwersum, że świat Geralta z Rivii będzie skomplikowany, upolityczniony i moralnie niejednoznaczny. Że trzeba położyć nacisk na fabułę, dialogi i system walki, a gra ma być rewolucją w gatunku RPG. Długo nie mieli jednak konkretnego pomysłu, co zrobić z tym światem. Nie mieli też silnika (to główna część kodu, odpowiedzialna za interakcje i wyświetlanie elementów gry) ani programisty. Ostatecznie w 2003 r. wybór padł na silnik Aurora kanadyjskiego studia BioWare, a produkcję zapoczątkowaną w oddziale w Łodzi przeniesiono do Warszawy. – W jakiej lidze zadebiutujesz, w takiej na jakiś czas zostajesz. Nasz debiut to musiało być coś wielkiego – mówi dziś Kiciński. – A można osiwieć, dowiadując się, jak wygląda praca nad taką grą. Wszystko było inaczej, niż zaplanowaliśmy. To robota, w którą ładuje się kupę kasy, a efektów długo nie widać. W sumie zajęło to pięć lat i kosztowało kilka razy więcej, niż podejrzewaliśmy – mówi. „Wiedźmina" miał zrobić 20–osobowy zespół. Okazało się, że potrzeba było aż kilkudziesięciu osób, o bardzo różnych specjalizacjach. Premierę przekładano. Najpierw z 2005 na 2006 r., a później jeszcze o rok. Ludzie przez całe miesiące pracowali po 12 godz. dziennie. Szef studia Adam Badowski trzy noce z rzędu przespał pod biurkiem. Szefem produkcji był wówczas znany nam już Maciej Miąsik: – To była ciężka sprawa. Od pracowników oczekiwano dodatkowego wysiłku i nikogo to nie dziwiło. A wtedy jeszcze nie płacono za nadgodziny – wspomina.
Wydawcą gry została firma Atari, która jednak zgodziła się na pozostawienie przy CD Projekcie praw do gry. To kolejny przykład świetnego wyboru Kicińskich i Iwińskiego; miał się okazać jedną z najważniejszych decyzji w tej rozgrywce.
26 października 2007 r. „Wiedźmin" ujrzał światło dzienne. Przerywniki filmowe zrobił Tomasz Bagiński (nominowany do Oscara za film „Katedra"). W standardowym pudełku, oprócz gry, była płyta z materiałami wideo, ścieżką dźwiękową (kawałek promujący grę nagrał metalowy zespół Vader), instrukcja z poradnikiem, mapa i opowiadanie Andrzeja Sapkowskiego. – To była właściwie niedokończona gra. Dopiero wersja rozszerzona, która ukazała się rok później, była tym, co naprawdę planowaliśmy – mówi Miąsik. – Ale później dobrze rozegrano to promocyjnie, podkreślając, że dajemy graczom jeszcze lepszego „Wiedźmina". I to była prawda.
Największym kłopotem był silnik Aurora, który nie bardzo nadawał się do obsługi walki w czasie rzeczywistym. Mimo niedociągnięć gry oceny w branżowych serwisach były dobre, a sukces przerósł oczekiwania. W pierwsze trzy dni sprzedano 35 tys. egzemplarzy, nie obyło się zresztą bez kłopotów z dystrybucją – część gier wysłano nabywcom bez pudełek. Po roku na całym świecie sprzedał się pierwszy milion.
Sukces był wielki, ale ofiary w ludziach też niemałe. Ekipa z trudem dała się przekonać do pracy nad grą w edycji rozszerzonej, zawierającej dodatkowe scenariusze. Była zaprawiona w bojach, ale mocno pokiereszowana. Miąsik dostał 63 dni wolnego i przez pół roku pracował cztery dni w tygodniu. Długi urlop wziął też główny programista Michał Iwanicki, a Jacek Brzeziński, szef projektu, zniknął z firmy na kilka miesięcy.
Wkrótce potem CD Projekt stracił dużo punktów życia, próbując zagrać w sojuszu z Francuzami, a konkretnie ze studiem WideScreen Games w Lyonie. Polacy zlecili mu przerobienie Wiedźmina do wersji na konsole. Miała nosić podtytuł „Powrót Białego Wilka". Tyle że do Warszawy zaczęły docierać informacje, iż Francuzi przychodzą do pracy koło 10, w południe jedzą obiad, piją kawę, a o 16.30 idą do domu. – Szefostwo chciało, żebym jeździł do Lyonu i ich motywował – wspomina Miąsik, który nadzorował produkcję. – Ale już po dwóch miesiącach wiedzieliśmy, że to się nie uda.
Pod koniec kwietnia 2009 r. gruchnęła informacja, że gra konsolowa nigdy się nie ukaże. Francuskie studio wkrótce upadło. – Byliśmy naiwni – przyznaje Kiciński.
Bardziej niż wycofywanie się z ogłoszonego projektu Polaków bolała strata zainwestowanych pieniędzy. Niemałych, bo na Francuzów wydawali miesięcznie więcej niż na cały warszawski zespół. A jeszcze przed premierą pierwszego „Wiedźmina" firma wzięła pierwszy duży kredyt, 20 mln zł. – Odpaliliśmy serwis GOG.com, sklep z najlepszymi klasycznymi grami, tworzyliśmy dwie produkcje jednocześnie i mówiliśmy sobie, że musimy zdecydowanie zwiększyć skalę. Planowaliśmy przecież wejście na giełdę – opowiada Kiciński. Firma rozszerzała jednocześnie dystrybucyjną część biznesu. Kupiła więcej licencji, zatrudniła ludzi i przejęła małe studio Metropolis. Planowanie było wyżyłowane, nie uwzględniało żadnych rezerw, a w dodatku niedoszłemu wydawcy konsolowej wersji „Wiedźmina" trzeba było zwrócić wszystkie zainwestowane przez niego pieniądze. I wtedy nadciągnął kryzys.
– Kredyt chcieliśmy spłacić z pieniędzy ze sprzedaży akcji, ale do oferty publicznej nie doszło. Dramatycznie okroiliśmy firmę, trzeba było pozbyć się niedawno utworzonych oddziałów w Czechach i na Węgrzech, zwolnić połowę ludzi – opowiada Kiciński. – Wszystko się rozpie*rzało. W 2009 r. szorowaliśmy brzuchem o dno.
Na powierzchnię wyciągnął firmę pomysł połączenia CD Projektu z Optimusem. Plany takiej operacji ujawniono w 2010 r. Optimus, niegdyś wielki polski producent komputerów, właściwie wygasił już wtedy działalność. CD Projekt przejął go na początku stycznia 2011 r. i tą drogą, niejako tylnymi drzwiami, znalazł się na giełdzie. – Nasze księgi wyglądały dość koszmarnie, ale ostatecznie dzięki porozumieniu z Optimusem weszliśmy na giełdę i jakoś się uratowaliśmy – mówi Kiciński.
Cała energia firmy poszła w produkcję drugiej części „Wiedźmina", dystrybucję oraz w serwis GOG. Z zespołu odeszło wielu wypalonych ludzi, część poszła na długie urlopy, z których już nie wróciła. Pozostali tylko najwięksi entuzjaści. Drugą grę zrobili na własnej technologii. Powstał autorski silnik REDengine. – Pozwalał na układanie elementów gry jak klocków Lego – opowiada Konrad Tomaszkiewicz, wówczas szef działu questów. Budowanie fabuły stało się łatwiejsze i przede wszystkim szybsze. „Wiedźmin 2: Zabójcy królów" był klasyczną grą RPG, ale jej wygląd i jakość rozgrywki bardzo poprawiono. Gracz miał kilka sposobów osiągnięcia celu i znacznie lepszy system walki do dyspozycji.
W maju 2011 r. CD Projekt Red odpalił najpotężniejszą machinę promocyjną w swojej historii. Były spoty w radiu i telewizji, reklamy w branżowych magazynach. Na okładce „Playboya" pojawiła się rozebrana Triss Merigold – jedna z bohaterek drugiej części gry. Produkcja była znacznie dojrzalsza od pierwszej części i zarobiła przeszło 30 mln zł. Wpadki też były. Dawny dystrybutor pozwał CD Projekt za podpisanie kontraktu z inną firmą, skończyło się na aż 800 tys. dol. kary. Na Xboxa „Zabójcy królów" ukazali się dopiero w kwietniu 2012 r. Droga do trzeciego „Wiedźmina" również nie była usiana różami. Preprodukcja na papierze trwała 1,5 roku. Trzeba było zrobić nieliniową fabułę na 100 godzin rozgrywki w olbrzymim świecie, w którym łatwo było się pogubić. Znowu nie obyło się bez strat w ludziach, z których trzeba było wycisnąć wszystko. Premierę przesunięto o kilka miesięcy. Efekt jednak zachwycił.
– W dniu premiery ostatni „Wiedźmin" był dostępny na trzech platformach. Polacy rzucili w ten sposób wyzwanie największym studiom deweloperskim – mówi z uznaniem Paweł Olszewski z Polygamii. – Rynek gier wideo to rynek konsol, a multiplatformowość jest pierwszym warunkiem międzynarodowego sukcesu.
Produkcja CD Projektu została obsypana nagrodami. – Grając w „Wiedźmina", dostrzega się prymitywizm innych gier. Są w nim naturalne dialogi, skomplikowane wybory. Po kilkudziesięciu godzinach w tym świecie nie chce się już grać w nic innego – zachwyca się Olszewski. „Dziki Gon", bo taki podtytuł nosi ostatnia część trylogii, sprzedał się w kosmicznej liczbie niemal 10 mln egzemplarzy. – Pierwszy „Wiedźmin" aspirował do najwyższej kategorii triple–A. Ale ani budżetowo to nie była ta kategoria wagowa, ani Atari nie był wydawcą z górnej półki. Dziś w Stanach wydaje ich Warner Bros, a w Europie japońska Namco Bandai – mówi Olszewski. Jednym z kluczy do wygranej był sprawny marketing na najważniejszych rynkach. – Przy „Wiedźminie 3" po raz kolejny uczyliśmy się, jak powoli budować napięcie i robić show. Przykładowo żeby dotrzeć do szerszego, mainstreamowego odbiorcy w USA, konieczna jest droga kampania telewizyjna w kanałach i programach dobranych pod kątem jego zainteresowań – mówi Kiciński. Wcześniej twórcy dostali niezłą nauczkę, bo nie bardzo mieli co pokazywać mediom bez ujawniania szczegółów fabuły. – Teraz od samego początku zastanawiamy się, którą część rozgrywki pokażemy w zwiastunach – mówi Konrad Tomaszkiewicz.
Paweł Olszewski zauważa, że aż do zeszłego roku gra polskiego studia nie była globalnie rozpoznawalna. – Dlatego w USA „trójki" nie promowano wcale jako trzeciej gry serii. Bo wielu graczy nie wiedziało o poprzednich „Wiedźminach" – mówi. – Za to bohaterowie gry pojawili się na okładce „Game Informer", ludzie z CD Projektu byli na imprezach branżowych, występowali w talk show. A promocja zyskała dzięki przesunięciu premiery.
„Przesunięcie premiery" to jednak stwierdzenie, dyplomatycznie mówiąc, problematyczne. Są ludzie, w których ten termin budzi jak najgorsze skojarzenia.
Zaczerwienione oczy i zmęczone twarze pracowników. Jest już po ósmej wieczorem, a w biurach wciąż mnóstwo ludzi... – to pierwsze oznaki, że firma weszła w okres crunchu. Jest to branżowe określenie na długie okresy maksymalnie wytężonej, często bezpłatnej pracy przed premierą gry. Wszystko musi zostać sprawdzone i dopięte, przy czym to „wszystko" wydaje się nie mieć końca. Ludzie wysiadują w firmie długo po godzinach, na potęgę używając dostępnych magicznych napojów – kawy i energetyków. To morderczy okres. Krew, pot i łzy (jak zresztą nazywa się jeden ze stopni trudności w trzeciej części gry). Stanowczo mniej przyjemna twarz „Wiedźmina". Najgorzej mają testerzy. Są najmniejszymi trybikami w organizacji, często zatrudnianymi zaledwie na kilka miesięcy przed planowanym wypuszczeniem gry na rynek. Pod koniec projektu to oni mają najwięcej roboty. Już podczas tworzenia pierwszej edycji zdarzało się, że testerzy przychodzili do pracy we wtorek, a wychodzili z niej w piątek. Niektórzy przynosili ze sobą śpiwory i układali się pod biurkami, inni spali na kanapach. Rozczochrani koledzy myjący rano zęby w biurowej łazience nikogo nie dziwili.
Im bliżej premiery, w tym większym stopniu taka sytuacja zaczyna dotyczyć ludzi na niemal wszystkich stanowiskach. – W zamian za udział w świetnym projekcie oczekiwało się pracy po 10–12 godzin dziennie. Przez trzy miesiące, sześć, rok. Najpierw przychodziliśmy w jakąś sobotę na sześć godzin, później w kolejną, wreszcie poświęcaliśmy wszystkie. Bliżej terminu premiery dochodziły też niedziele – opowiada Maciej Miąsik. Dla wielu było to zrozumiałe. Firma była przecież niedoświadczona i realizowała ambitne przedsięwzięcie. Jednak przy kolejnych projektach niewiele się zmieniło.
– Dołączyłem do zespołu kilka miesięcy przed końcem prac – opowiada tester, który pracował nad „Wiedźminem 3". Zastrzega anonimowość. – Przez miesiąc uczyłem się narzędzi debugowych. Drużyna liczyła ponad 50 osób, a przemiał i rotacja były okrutne – opowiada. Na pół roku przed planowaną premierą „crunch był już gruby". W okolicach Bożego Narodzenia 2014 r. wprowadzono nocne zmiany. Maraton trwał aż do decyzji o przesunięciu premiery. Ludzie powitali ją ponuro: to oznaczało kilka miesięcy dodatkowej pracy w specjalnym trybie.
W ostatniej chwili w grze wprowadzano duże modyfikacje. W naszym rozmówcy te wspomnienia do dziś wywołują emocje: – Postanowiono rozszerzyć możliwości otwartego świata i pozwolić graczom zajrzeć dosłownie wszędzie, ale to rozpierdzieliło masę questów. Level i quest designerzy spędzali nad tym dziesiątki godzin, a jeden naprawiony błąd generował pięć kolejnych. Misje robiły się nieprzechadzalne, pojawiały się błędy graficzne i niewłaściwie rozstawione na mapie przedmioty i postaci. Harpie utknęły nagle na drzewach, questy waliły się na ryj, kilka tygodni pracy szło do kubła – opowiada. Nie jest jedynym, który mówi o hektolitrach krwi, potu i ogromnym poświęceniu setek ludzi, którzy później często uciekają z firmy.
Maciej Miąsik uważa, że chociaż warszawskie studio kładzie ogromny nacisk na jakość, to planowanie produkcji nie jest jego najmocniejszą stroną. – Dla pracowników studia nie ma nic gorszego, niż zobaczyć datę premiery swojej gry na plakacie w sklepie – mówi. Inny dawny pracownik już zupełnie nie przebiera w słowach: – To wszystko bierze się ze złej organizacji pracy i kretyńskich terminów, wyjętych z d*py na potrzeby inwestorów!
Adama Kicińskiego takie zarzuty irytują. – Teoretykom polecam zrobienie tego, czego dokonaliśmy my, i wtedy możemy pogadać. Wybitnych gier nie robi się bez crunchu. Produkcji nie można precyzyjnie zaplanować, bo wymyślamy, eksperymentujemy, szukamy nowych rozwiązań. Jeśli chcesz zdobyć mistrzostwo świata, to nie ma zmiłuj – przekonuje.
Faktem jest, że przekładanie premier to standard w całej branży. Podobnie jak sam crunch. Wszystko rozbija się jedynie o to, jak długo trwa. – Na początku rejsu nie znamy jego dokładnej trasy. Mamy płynąć do Indii, a odkrywamy Amerykę. Najpierw jest przyjemnie, ale kiedy długo nie widać lądu, a jedzenie zaczyna się kończyć, na pokładzie może wybuchnąć bunt. Jeśli taka sytuacja trwa miesiąc, można wytrzymać. Co innego, jeśli się przeciąga do pół roku albo dłużej – mówi Miąsik. – Gdyby crunch był płatny w wysokości np. dwukrotnej normalnej stawki, to menedżerowie lepiej przemyśleliby swoje decyzje.
W światowym gamedevie – jak żargonowo określa się przemysł tworzenia gier – coraz częściej traktuje się crunch w kategoriach problemu. Branżowa organizacja International Game Developers Association przeprowadziła ankietę, z której wynika, że zaledwie 19 proc. pracowników ten branży nie „crunchowało" w ciągu ostatnich dwóch lat poprzedzających badanie. 38 proc. respondentów wskazało, że typowy czas pracy w okresie crunchu to 50–69 godzin tygodniowo.
Kiciński zapewnia, że w czasie intensywnej pracy przed premierą firma stara się osłodzić ją zmęczonym pracownikom. Nie chodzi tylko o premie. Są masaże, jedzenie, sesje relaksacyjne, a po premierze nie ma kłopotu z urlopami. – Wiem, że oni się tam starają dbać o ludzi – przyznaje Miąsik. – Chciałbym tylko, żeby myśleli o tym więcej i starali się bardziej.
Poza okresami crunchu biuro przy Jagiellońskiej uważane jest jednak za przyjemne miejsce do pracy. Pracownicy lubią wegetariańską kantynę i wieczory spędzane na wspólnej grze w planszówki. Wszyscy są zgodni, że to miejsce dla ambitnych, w którym można zebrać wartościowe kontakty i brać udział w powstawaniu arcydzieł ze świata gier. – Warto sobie wpisać w CV, że pracowało się przy „Wiedźminie". To otwiera wiele drzwi, jest trampoliną do kariery – mówi Paweł Olszewski. – W gamedevie dochodzi czynnik emocjonalny, wiesz, że zajmujesz się czymś fajnym, co w dodatku przez lata było twoim hobby – dodaje.
– Stale podwyższaliśmy sobie poprzeczkę, robiliśmy więcej i inaczej. Na początku nie wiedzieliśmy, że nie da się czegoś zrobić. Nie istniały dla nas bariery, więc próbowaliśmy i często nam się udawało – mówi Konrad Tomaszkiewicz. – Byłem zachwycony – opowiada jeden z testerów. – Zacząłem pracę przy zarąbistym projekcie, poznawałem ludzi z USA, Wielkiej Brytanii, Francji, Węgier. Maciej Miąsik, mimo wspomnianych zastrzeżeń, także poleca CD Projekt swoim studentom, których w Warszawskiej Szkole Filmowej uczy tworzenia gier wideo. – Przeczołgają ich tam przez bagno, ale czeka ich kariera. To gry na najwyższym światowym poziomie technologicznym i artystycznym. Plus okazja do brylowania w mediach i niezłe zarobki. W każdym razie jak na Polskę, bo ciągle jeszcze poniżej światowych standardów – uściśla.
O tym, że w tej branży o wypalenie nietrudno, najlepiej świadczy fakt, że w pewnym momencie dotknęło ono nawet dwóch głównych twórców i akcjonariuszy CD Projektu. W październiku 2010 r., po burzliwej restrukturyzacji (później Kiciński mówił w wywiadach, że to był to najgorszy okres w jego życiu zawodowym), Michał i Marcin ogłosili, że odchodzą. „Obaj musimy odpocząć i naładować baterie, obaj chcemy uniknąć wypalenia, którego niebezpiecznie blisko się znaleźliśmy" – napisał Kiciński na forum Bankier.pl. Michał wrócił po kilku miesiącach, żeby pomagać w promocji drugiej części „Wiedźmina", ale pozostał w firmie już krótko. W mediach przyznawał potem, że gry przestały go fascynować. Do dziś jest jednak związany ze spółką, pozostaje jej dużym akcjonariuszem. Zawodowo i prywatnie angażuje się w mniejsze przedsięwzięcia, dystrybuuje
e–booki, buduje ośrodki rozwoju osobistego w Polsce i w Peru. Medytuje. Marcin Iwiński powrócił na dobre – dziś jest wiceprezesem CD Projektu ds. międzynarodowych.
Firma urosła i dojrzała. Przy pierwszej części „Wiedźmina" pracowało 30 osób, przy trójce – ok. 250. Dziś w spółce pracuje ponad 400 osób, z czego jedna piąta to ekspaci. – 10 lat temu przy ekspresach do kawy rozmawiało się wyłącznie po polsku. Dzisiaj najczęściej już po angielsku – mówi Marcin Blacha. – Największy boom na zagranicznych pracowników nastąpił ok. 2012 r., po premierze drugiej części gry – dodaje.
W ostatnich latach również inne polskie studia wypuściły świetne produkcje. Wrocławski Techland wydał w 2011 r. grę akcji „Dead Island", a sukces powtórzył w zeszłym roku tytułem „Dying Light", inspirowanym fantastyką grozy (warto odnotować, że jeszcze dwa lata temu produkcje z Wrocławia sprzedawały się lepiej niż dwie pierwsze części „Wiedźmina" razem wzięte). Z kolei deweloperzy z warszawskiego 11 Bit Studios wydali nowatorską „This War of Mine" (2014) – survival wojenny opowiedziany z perspektywy cywila. Skala jest wprawdzie inna, ale firma przeszła z NewConnect na główny parkiet warszawskiej giełdy, a jej akcje skoczyły o ponad 800 proc. W sumie wycena pięciu największych rodzimych producentów gier notowanych na GPW (oprócz CD Projektu i 11 Bit Studios są to jeszcze CI Games, Bloober Team i Vivid Games) przekroczyła już 3 mld zł, a przychody tych firm dynamicznie rosną. Co ciekawe, główne firmy polskiej branży gamedev bezpośrednio ze sobą nie konkurują, bo skupiają się na różnych gatunkach.
Obecnie CD Projekt stawia sobie jasny cel: chce robić najlepsze gry na świecie. Jest do tego na najlepszej drodze. „Wiedźmin 3" zebrał najwięcej nagród w kategorii „gra roku" w historii świata (ponad 250), ale jego twórcy ciągle muszą walczyć o najwyższą jakość. – Musimy sobie stawiać cele, które innym, a nawet początkowo nam, wydają się niemożliwe do realizacji – mówi Kiciński.
Wiadomo, że czwartej części przygód białowłosego zabójcy potworów nie będzie. W następnych latach w roli motoru napędowego „Wiedźmina" ma zastąpić „Cyberpunk 2077" – gra osadzona w dystopijnym, postapokaliptycznym świecie. Nowe dzieło firma tworzy na motywach kultowej planszówki. Planowanej daty premiery firma nie ujawnia.
– Z „Wiedźminem 3" weszli do pierwszej ligi, teraz muszą to powtórzyć. Zamiast kreować autorski świat, ponownie wybrali już gotowy, w dodatku bardzo znany. Na starcie da im to punkty, myślę, że to skuteczna strategia – mówi Paweł Olszewski z Polygamii. Graczy czeka więc przesiadka z wiedźmińskiej klaczy Płotki na wszczepy i implanty rodem z „Łowcy androidów". Kilkanaście albo kilkadziesiąt milionów sprzedanych egzemplarzy w pierwszych tygodniach jest w zasięgu: to tyle, ile sprzedają najwięksi. – Ale nie należy zapominać, że „Cyberpunk 2077" będzie grą otwierającą serię. A to wiąże się z większym ryzykiem niż w przypadku produkcji, która jest kontynuacją – zastrzega Piotr Bogusz, analityk akcji w domu maklerskim mBanku, zajmujący się sektorem gier komputerowych. Do ostatniej gry o Geralcie z Rivii wydano kilkanaście darmowych dodatków i dwa płatne rozszerzenia fabularne: „Serca z kamienia" (jesień 2015) oraz najnowsze „Krew i wino". Pierwsze zostało uznane przez recenzentów za lepsze od oryginału. Ostatni dodatek chwalą za piękno przedstawionego świata i mistrzowskie odniesienia kulturowe.
W programie motywacyjnym na lata 2016–2021 firma założyła, że zarobi w tym czasie ponad 1 mld zł (chodzi o sumę zysku netto za te wszystkie lata) i podwoi kurs swoich akcji. – Pierwsze wydaje mi się bardzo realistyczne, jeśli „Cyberpunk 2077" powtórzy sukces sprzedażowy „Wiedźmina 3". Drugie jest nieco bardziej ryzykowne – mówi Paweł Sugalski, analityk ING Securities. 30 maja, tuż przed premierą „Krwi i wina", kurs akcji CD Projektu przebił 28 zł (rekord, odkąd producent gier wszedł na giełdę, łącząc się z Optimusem), a wartość spółki osiągnęła ok. 2,5 mld zł. – Jest duża pewność co do dobrych wyników sprzedażowych. Firma będzie w połowie czerwca na targach E3 w Los Angeles i tam mogą ogłosić kolejną grę. Przewiduję, że będzie to produkcja na urządzenia mobilne: tablety i smartfony. Wtedy rynek może zareagować pozytywnie – mówi Sugalski. Pewnym kłopotem spółki jest to, że jej dochody są w dużym stopniu sezonowe, największe są tuż po premierze. To dodatkowy argument za produkcją na platformy mobilne, na których daty premier nie mają tak wielkiego znaczenia. W każdym razie światowa konkurencja już tam jest.
Sugalski prognozuje, że CD Projekt sprzeda w tym roku ok. 3 mln egzemplarzy „Wiedźmina 3", osiągnie przychody rzędu 377 mln zł, a zysk netto wyniesie 143 mln zł. W ubiegłym, premierowym roku były to 342 mln zł, ale powtórki takiego wyniku można się spodziewać dopiero przy premierze następnej gry.
Czy naprawdę wiedźmiński świat nigdy nie wróci już na ekrany graczy? Firma zarzeka się, że czwartej części serii nie będzie, ale... – Byłoby nierozsądne, gdybyśmy taką markę schowali do szuflady na zawsze – mówi Adam Kiciński. Sugeruje, że studio pozwoli graczom zatęsknić za światem wykreowanym przez Sapkowskiego i... kto wie, co dalej.
Ile możliwych zakończeń ma ta historia? Tego nie wiadomo, życie to nie gra. Wszystko zależy od rozwoju technologii, biznesowej strategii, szczęścia i może trochę od przeznaczenia. – Zawsze można liczyć na nowe perypetie i zwroty akcji – mówi Marcin Blacha. – Przed każdą premierą czujemy to, co artyści przed występem, dreszczyk niepewności. Ciekawie jest obserwować, jak rynek się rozwija. To już nie jest Dziki Zachód ze stadami bizonów i bez żadnych zasad, dziś mamy już położone tory i telegraf... Ale na mapie wciąż zostało sporo białych plam.
Tekst ukazał się w listopadowym wydaniu magazynu Bloomberg Businessweek Polska
