O ile w pierwszych miesiącach pandemii menedżerowie lepiej radzili sobie z nowymi wyzwaniami niż pracownicy, o tyle po ponad roku funkcjonowania w pandemicznych warunkach, szefowie są w znacznie gorszej kondycji emocjonalnej niż ich podwładni. Mówią o tych eksperci HR i psycholodzy biznesu a także (w badaniach) sami przedstawiciele kadry menedżerskiej. Szczególnie ci z tzw. średniego szczebla, dla których nagłe przejście na zdalną pracę było szczególnym wyzwaniem.

Większość z nich przeszła tę próbę. Magdalena Warzybok, szefowa polskiego oddziału firmy doradczej Kincentric, podkreśla, że z jej badania z końca 2020 r. wynika, że 80 proc. pracowników na świecie i 70 proc. w Polsce dobrze oceniało postawę swoich szefów w czasie pandemii.

Wielka mobilizacja

Duży wpływ na tę ocenę miały pierwsze miesiące pandemii, które były czasem ogromnej mobilizacji firm i ludzi do działania w nowych warunkach. Efektem był wyraźny wzrost zaangażowania pracowników i menedżerów, którzy mogli wtedy liczyć na bliższy kontakt z zarządem podczas regularnie organizowanych w wielu firmach town halls, czyli spotkań z załogą.

Jednak w drugiej połowie roku globalnie nastąpił spadek nastrojów i zaangażowania. Zdaniem szefowej Kincentric, był on nieuchronny po miesiącach funkcjonowania „na adrenalinie", kumulacji zmęczenia, a także stresu związanego z niepewnością, pracą zdalną, izolacją i utrudnioną współpracą. Na świecie zaangażowanie pracowników obniżyło się z poziomu 75 proc. w II kwartale do 67 proc. pod koniec 2020 roku. W Polsce jeszcze tego spadku nie widać, ale też jest nieuchronny, szczególnie wobec pogorszenia kondycji psychicznej menedżerów.

Oswoić się z rolą lidera

W globalnej skali wykazał to przeprowadzony pod koniec 2020 r. sondaż amerykańskiego think tanku Future Forum, który objął 9 tys. specjalistów i menedżerów z całego świata. Uczestniczący w nim kierownicy prawie dwukrotnie częściej niż szeregowi pracownicy i menedżerowie wyższego szczebla wskazywali na problemy ze zdalną pracą, stresem, izolacją społeczną a dużo rzadziej (60 proc.) niż pozostali dobrze oceniali swoją efektywność w home office.

Jak twierdzi Iwo Szapar, twórca platformy do zarządzania pracą zdalną Remote-how i autor książki „Pracuj zdalnie, żyj normalnie", menedżerowie są już oswojeni z pracą zdalną jako pracownicy, ale niekoniecznie jako liderzy. Wielu z nich przez lata skupiało się na mikrozarządzaniu i ciągłym monitorowaniu pracy innych.

Tymczasem nowe dla większości z nich kierowanie zdalnym zespołem wymaga zaufania do ludzi. I nie chodzi tylko o założenie, że pracownik rzeczywiście pracuje i robi to, co powinien. – Chodzi też o zaufanie, że można mu dać samodzielność w projekcie, rzucić go na nieco głębszą wodę – zaznacza Szapar.

Brian Elliott, szef Future Forum, komentuje w magazynie „Fortune", że menedżerom średniego szczebla brakuje często rozbudowanych sieci kontaktów (networku), które ułatwiają życie ich przełożonym. Mają też mniejszą kontrolę nad swoim harmonogramem pracy a w dodatku z racji wieku są zwykle obciążeni obowiązkami rodzicielskimi, których przybywa podczas lockdownów.

Te problemy potwierdza polskie badanie firmy doradczej Human Power z IV kwartału 2020 r., które pokazało wyraźny spadek kondycji psychicznej kadry menedżerskiej średniego szczebla. Ponad połowa badanych ocenia, że pracuje więcej niż przed pandemią, czuje się teraz bardzo zmęczona i przytłoczona obowiązkami domowymi. Polscy menedżerowie przyznają też, że coraz trudniej im panować nad sobą w stresujących sytuacjach, a prawie co drugi często odczuwa zniechęcenie do wykonywanych obowiązków.

Gdy szef się wypala

– Po raz pierwszy raz w historii badań naszej firmy liderzy wypadają zdecydowanie gorzej niż pracownicy – twierdzi Małgorzata Czernecka, prezes Human Power. Według niej, ekstremalny styl pracy, konieczność przeniesienia biznesów i kontaktów do przestrzeni wirtualnej, presja utrzymania procesów i wyników na najwyższym możliwym poziomie, wystawia liderom bardzo wysoki rachunek. Iwo Szapar zaznacza, że o ile wcześniej działania wielu menedżerów polegały na organizacji pracy innych, to obecnie powinni być mentorami, którzy wspierają i rozwiązują problemy.

– Mając często po 7–8 godzin spotkań dziennie, zadania realizują wieczorami, w nocy i w weekendy. Brak regeneracji i odcięcia się od tematów zawodowych powoli wpycha ich w strefę wypalenia – ostrzega Czernecka. To duże ryzyko dla firm, gdyż – jak przypomina Magdalena Warzybok – zaangażowanie menedżerów ma ogromny wpływ na zaangażowanie zespołu, zwłaszcza teraz, gdy runęły tradycyjne systemy bonusów.

Zadbać o psychikę kierownika

Jednym z największych pochłaniaczy czasu menedżerów są spotkania. Przejście na zdalny tryb pracy w wielu firmach jeszcze zwiększyło ich liczbę. W rezultacie właściwa praca jest wykonywana po godzinach i w weekendy. Psycholog Małgorzata Czernecka radzi, by skracać spotkania i dobrze się zastanowić, czy udział danej osoby jest faktycznie niezbędny. Według niej liderzy powinni również zadbać o spotkania w swoim gronie, dzieląc się wątpliwościami i trudnościami.

Dobrze jest też wprowadzić w firmie tzw. godzinę ciszy (bez spotkań i telefonów), tak by mieć spokojny czas na swoje zadania i pracę twórczą.

Warto też zapytać pracowników i menedżerów, co im utrudnia pracę; które procesy, procedury negatywnie wpływają na ich dobrostan i obniżają efektywność. A potem skupić się na wyeliminowaniu trzech najczęściej zgłaszanych spraw. – Może się okazać, że zgodnie z zasadą Pareto odpowiadają za 80 proc. zmęczenia i frustracji – podkreśla Czernecka.