Coraz więcej pracowników, szczególnie międzynarodowych korporacji, pracuje w tzw. zespołach rozproszonych. Członkowie takiej grupy pracują w różnych miejscach, a dzieląca ich odległość to czasami kilka ulic (np. między biurem a domem), czasami zaś setki tysięcy kilometrów (między oddziałami firmy na różnych kontynentach).
Co więcej, w najbliższych latach wirtualne zespoły będą się cieszyć coraz większą popularnością w firmach. Powód pierwszy – oszczędności, praca zdalna to mniejsze koszty wynajęcia biura. Drugi – to modna odpowiedź na wyzwania współczesnego świata. Ale trzeba pamiętać, że praca na odległość to spore wyzwania i dla pracowników, i dla menedżerów. Międzynarodowe badania „Trends in Global Virtual Teams" pokazują, że brak kontaktu twarzą w twarz ma największy negatywny wpływ na efektywność komunikowania się ludzi (51 proc. wskazań respondentów), zarządzanie konfliktem (48 proc.) oraz budowanie relacji i zaufania w firmie (45 proc.).
– Bezpośredni kontakt ze współpracownikami jest procesem społecznym, który rozwijał się od lat, i do niego jest dostosowana nasza biologia – komentuje Kaja Prystupa-Rządca, ekspertka warszawskiej Akademii Leona Koźmińskiego. – W komunikacji interpersonalnej nasz mózg podświadomie zbiera dane o sytuacji nie tylko ze słów, ale także tonu głosu i mowy ciała, w tym tzw. mikroekspresji. W zespołach, w których bezpośredniego kontaktu brakuje, a komunikacja opiera się głównie na e-mailach, rośnie ryzyko nieporozumień – zaznacza.
Wyjaśnianie nieporozumień to z kolei strata cennego czasu i energii obniżająca efektywność całego zespołu. Eksperci radzą, by przy każdym e-mailu zastanowić się, czy to, co napisaliśmy, zostanie zrozumiane zgodnie z naszymi intencjami. Istnieje zresztą cały zestaw zasad, jak skutecznie komunikować się e-mailowo, a jedną z ciekawszych podpowiedzi jest unikanie impulsywnego odpowiadania na komunikaty, które nas denerwują. Wirtualne zespoły muszą sięgać także po inne metody komunikacji, takie jak Skype, wideokonferencje czy... tradycyjny telefon.
Istotny problem w grupach rozproszonych to brak możliwości nawiązywania zwykłych międzyludzkich relacji. – Niezbędnym warunkiem każdej współpracy ludzkiej jest socjalizacja. W tradycyjnych warunkach odbywa się ona samoczynnie – podczas przypadkowych spotkań w firmowej kuchni czy na korytarzu. W pracy wirtualnej tego nie ma – podkreśla Kaja Prystupa-Rządca.
Ma to tym większe znacznie, im bardziej zróżnicowany jest zespół, w skład którego mogą wchodzić osoby w różnym wieku, z różnych krajów i kultur. Zdaniem ekspertki firmy powinny więc zainwestować w proces socjalizacji, na przykład organizując co jakiś czas spotkania całego zespołu, tak by jego członkowie mogli się poznać osobiście.
Praca w zespołach rozproszonych wymaga wysokiej umiejętności zarządzania własnym czasem. Bo niewywiązywanie się z terminów w środowisku wirtualnym jest generalnie gorzej odbierane, niż gdy do takiej sytuacji dochodzi „na miejscu". Właśnie ze względu na brak rozwiniętych relacji interpersonalnych i dosyć długi czas reakcji w podbramkowych sytuacjach.
– Konflikty w wirtualnych zespołach zdarzają się znacznie częściej niż w zespołach tradycyjnych – zaznacza ekspertka Akademii Leona Koźmińskiego. – A skutki nieporozumień mogą być poważniejsze, trudniejszy może być także powrót do stanu stabilizacji zespołu i odbudowa wzajemnego zaufania – dodaje.
Jej zdaniem dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, konflikt w wirtualnym otoczeniu jest zazwyczaj widoczny dopiero w momencie, gdy dojdzie do jego eskalacji. Po drugie, więzi zespołu wirtualnego są słabsze niż w zespole tradycyjnym. – Lider zespołu powinien stale zachowywać czujność, monitorując atmosferę w grupie. Częsta komunikacja oraz jasne zasady współpracy mogą pomóc w szybszym diagnozowaniu, czy sprawy przybierają zły obrót – podkreśla.
