fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Praca

Roczna ocena pracownika pójdzie do poprawki

123RF
Przekazywane na bieżąco opinie i regularne dyskusje o wynikach pracy dają lepszy efekt niż tradycyjne, coroczne rozmowy podsumowujące – twierdzi tak aż 96 proc. specjalistów. Oceny nie wytrzymują też zmiany pokoleniowej.

Robert, który przed dwoma laty zmienił kierownicze stanowisko w korporacji na podobne w niewielkiej spółce, twierdzi, że jedną z korzyści tej zmiany jest brak rocznych ocen. W korporacji, gdzie zarządzał sporym działem, ten frustrujący obowiązek zajmował mu kilka tygodni w roku. Tym bardziej frustrujący, że ogólny wynik działu musiał być zgodny z krzywą Gaussa, co niekiedy oznaczało konieczność zaniżania ocen, bo wg tej krzywej odpowiedni procent populacji musi być słabej jakości.

Czytaj także: Trzeba umieć zdobyć talenty, a potem utrzymać je w firmie

Roczne rozmowy podsumowujące, które wprowadzono do firm w latach 70. XX wieku, budzą w ostatnich latach wątpliwości nie tylko ich uczestników, ale również ekspertów HR. Podczas trwającej od kilku lat (głównie na Zachodzie) dyskusji o sensie takich przeglądów często cytowane są sondaże, w których ocenia się je jako bezużyteczne.

Warunek podwyżki

W badaniu globalnych trendów HR (Global Human Capital Trends) firmy doradczej Deloitte z 2015 r. ponad osiem na dziesięć firm stwierdziło, że roczne oceny nie są warte poświęcanego im czasu. I to niebagatelnego, bo szefowie zespołów inwestują w obsługę tego procesu setki godzin rocznie.

Zdaniem Magdaleny Warzybok, dyrektora praktyki talent w firmie doradczej Aon, proces ocen rocznych bardzo odbiega od realiów, w których funkcjonujemy. – Dzięki postępowi technologicznemu większość wskaźników biznesowych monitorowana jest na bieżąco. Przy ciągłej kontroli wyników prowadzenie z pracownikami rozmów oceniających raz w roku jest co najmniej opóźnione, a na pewno odbiega od wyznawanej przez większość firm zasady zwinnego reagowania (agile) – twierdzi ekspertka.

Jak wynika z przeprowadzonych jesienią 2018 r. w Stanach Zjednoczonych badań firmy doradczej Korn Ferry, które objęły 2100 profesjonalistów, 87 proc. z nich przechodzi co roku rozmowę oceniającą z przełożonym. Jej wpływ na wysokość rocznej podwyżki pensji ponad siedmiu na dziesięciu badanych uważa za uczciwe podejście.

Gorzej jest z wpływem na efektywność; tylko 23 proc. specjalistów uważa, że roczna ocena zdecydowanie sprzyja poprawie ich wydajności. Więcej, bo 30 proc., wskazuje, że nie ma ona znaczenia albo wręcz ma negatywny wpływ. Prawie połowa badanych twierdzi zaś, że doroczna rozmowa niewiele pomaga w zrozumieniu, co powinni robić albo co zmienić, aby poprawić swoje wyniki. Tym bardziej że ustalone podczas niej cele po roku, gdy ocenia się ich realizację, często są już o nieaktualne. Nic więc dziwnego, że aż 96 proc. profesjonalistów za bardziej przydatne i skuteczne uważa opinie przekazywane na bieżąco (feedback) i systematyczne dyskusje na temat wyników. A tylko 16 proc. twierdzi, że rozmowy oceniające powinno się przeprowadzać raz w roku.

Nie tylko na bieżąco

Jak zwraca uwagę Magdalena Warzybok, w ubiegłych latach bardzo modne było deklarowanie, że firma całkowicie odchodzi od rocznych ocen, traktując je jako „stratę czasu i sztukę dla sztuki", i zastępuje je bieżącą informacją zwrotną (feedbackiem). Jednak takie skrajne podejście nie do końca się sprawdziło i nie mówi się już od odchodzeniu od systemów ocen pracowniczych, tylko o zmianie w podejściu do nich.

– Roczny przegląd przy wszystkich swoich mankamentach nadal powinien być narzędziem pomagającym budować efektywność działania pracowników i ich wydajność, jednak nie powinien być jedynym sposobem mierzenia działań prowadzących do sukcesu organizacji – twierdzi Małgorzata Wnęk-Kolaska, dyrektor w Korn Ferry. Przypomina, że według badań firmy coroczna ocena indywidualnych wyników pozostaje czynnikiem warunkującym wzrost pensji.

Dzisiaj coraz więcej firm wprowadza zmiany w kadrowych przeglądach. – Odchodzimy od tradycyjnego modelu oceniającego. Punkt ciężkości przesuwa się na ciągły proces coachingowo-rozwojowy, w którym koncentrujemy się na bieżącej informacji zwrotnej, zamiast czekać na roczną czy półroczną rozmowę podsumowującą – mówi Krzysztof Kwiecień, dyrektor HR w Deloitte na Polskę.

Zwraca uwagę, że w nowym modelu znacząco zmienia się rola menedżera; nie ogranicza się już do przekazania pracownikowi oceny jego pracy i wypunktowania słabszych stron, które ten powinien poprawić. Teraz szef ma być coachem pracownika, pomagając mu wykorzystać możliwości jego mocnych stron.

Wyzwania dla szefa

Jak przyznaje Krzysztof Kwiecień, nowy model oznacza nowe wyzwania dla menedżerów, jednak większość z nich pozytywnie ocenia zmianę, widząc większy sens tego procesu. Nawet jeśli oznacza to konieczność zdobycia nowych kompetencji coachingowych, to zwykle mają oni świadomość, że są one niezbędne na rynku, gdzie coraz trudniej o dobrych kandydatów, a pokolenia Y i Z mają duże oczekiwania związane z rozwojem zawodowym i informacją zwrotną.

Zdaniem Magdaleny Warzybok do lamusa odchodzą długie i skomplikowane formularze oceny badające modele kompetencyjne pracowników. Teraz proces oceniania ma być znacznie prostszy, dotyczyć tylko naprawdę ważnych kwestii i być wspierany technologią.

Według firmy rekrutacyjnej Trenkwalder zaniedbanie ocen rocznych sprzyja większej rotacji pracowników. Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci jako powód poszukiwania nowego zajęcia często podają brak motywacji do pracy w obecnej firmie. – Nie mają tam ocen pracowniczych, nie znają celów firmy i nie są w stanie powiązać ich z własnym rozwojem. Brak tej wiedzy to jedna z ważnych przyczyn odejścia. Zwłaszcza dla pracowników na stanowiskach specjalistycznych i kierowniczych – twierdzi Teresa Guranowska-Marciniak, dyrektor w Trenkwalderze. Podkreśla, że trzeba bardzo dobrze przygotować cały proces ocen – m.in. zadbać o merytoryczne przygotowanie menedżerów do rozmów z pracownikami.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA

REDAKCJA POLECA

REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA