fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Biznes

57 proc. polskich przedsiębiorstw rodzinnych czeka proces sukcesji

Patronat "Rzeczpospolitej": Z badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego wynika, że w ciągu kilku najbliższych lat 57 proc. firm rodzinnych planuje przekazanie biznesu w ręce młodego pokolenia sukcesorów.

Proces zmiany pokoleniowej to zjawisko, któremu towarzyszy bardzo wiele wyzwań i emocji. To właśnie obawy przed sprostaniem presji i oczekiwaniom powodują, że sukcesja to interdyscyplinarny i wielowątkowy proces, któremu sprostają tylko ci sukcesorzy, którzy będą na te trudne i niekiedy ambiwalentne emocje oraz wyzwania przygotowani.

W biznesie rodzinnym obawy związane z nadejściem nowego właściciela firmy wykraczają również poza rodzinę właścicielską czy kadrę pracowniczą, a swoim zasięgiem dotykają obszaru lokalnej społeczności, gdyż odpowiedzialność za region, w którym funkcjonuje firma, jest w sposób naturalny wpisana w kod DNA firmy. Innym problemem jest fakt, iż tematu sukcesji w firmach się praktycznie nie podejmuje, często bywa przemilczany i nieskończenie wiele razy odkładany przez właściciela na później. Potencjalny sukcesor często nie jest również świadomy swoich praw, zakresu odpowiedzialności i oczekiwań, jakie mają wobec niego rodzice w związku z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Wszystko to powoduje, że pokolenie, które jest predysponowane do przejęcia biznesu po nestorach, bywa zdezorientowane, przestraszone, pozbawione motywacji i czasem nawet traci własną tożsamość i charyzmę, która ginie w cieniu autorytetu ojca lub matki. Tak silna presja, której doświadcza pokolenie potencjalnie następnych przedsiębiorców, powoduje, że osób, które świadomie stawiają na wyzwanie sukcesyjne, jest tak niewiele. Czy można to zmienić? Można, trzeba jednak najpierw wsłuchać się w ich prawdziwe obawy.

Obawy sukcesorów

Potencjalny sukcesor musi najpierw zmierzyć się sam ze sobą, ze swoimi marzeniami, skonfrontować się z własnymi oczekiwaniami wobec planowanej ścieżki kariery, odkryć własną tożsamość zawodową, a później zmierzyć się z dotychczasowym właścicielem. Właścicielem, przez pryzmat którego przemawia silny autorytet, biznesowe dokonania, ugruntowana pozycja, którą budował od momentu założenia firmy bądź jej przejęcia z rąk poprzedniego pokolenia. Gdy sukcesja staje się rzeczywistością i następca przejmuje firmę, potężnym wyzwaniem jest zmierzenie się z autorytetem dotychczasowego managera (rodzica) i zbudowanie własnej tożsamości biznesowej oraz zaufania wśród pracowników, kontrahentów, klientów i pozostałych interesariuszy firmy rodzinnej.

Każdy sukcesor, który zdecyduje się na karierę w rodzinnym przedsiębiorstwie, zmuszony będzie zmierzyć się z silnym autorytetem nestora. Sukcesor nigdy nie zbuduje własnego autorytetu, a być może nawet zwiększą się jego kompleksy związane z „wchodzeniem w buty" prezesa, jeżeli nie będzie posiadał własnych, autonomicznych w realizacji projektów. Warto wyodrębnić oraz dedykować sukcesorowi jeden z obszarów prowadzenia firmy w taki sposób, by ten mógł się w nim realizować. Ważne jest to, by świadomie budować autorytet „młodego" właściciela, dawać mu dużo przestrzeni do działania i konsekwentnie kreować jego silną pozycję zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz, w relacjach z klientami. Jeśli pójdzie to w parze z jego zaangażowaniem w pracę, poczuciem odpowiedzialności za firmę, to z czasem przyniesie pożądane efekty.

Pozyskanie wsparcia pracowników

Wsparcie nestora będzie dla następcy niezwykle potrzebne, a wręcz kluczowe, gdyż oprócz tego, że sukcesor sam będzie porównywał się do nestora, to jeszcze robić to będą pracownicy. Kolejne wyzwanie związane jest z postawą pracowników wobec nowych właścicieli. Pracownicy mogą negować talenty, proponowane zmiany i usprawnienia czy rekomendowane obszary strategicznego rozwoju, a także umiejętności faktycznie posiadane przez kolejne pokolenie i odbierać dobrą passę firmy jako wynik działań dokonanych przez poprzednika. Wszelkie porażki w firmie mogą przypisywać sukcesorowi i oceniać je znacznie surowiej niż błędy poprzednika, zgodnie z przeświadczeniem, iż nowy szef burzy dobrą sytuację firmy. Jest to niewątpliwie efektem strachu pracowników przed „nową miotłą" i obaw przed jakimikolwiek zmianami.

Jeżeli od samego początku sukcesji nestor nie zadba o to, by tak pracowników, jak i dzieci nauczyć wzajemnego szacunku, przygotować ich na zmianę i towarzyszyć im podczas procesu, nie może wzbudzać zdziwienia fakt, iż pracownicy są niechętni wobec sukcesora.

Własna zawodowa tożsamość i pozorna decyzyjność

Sukcesorzy, którzy zdecydowali się na pracę w firmie rodzinnej bezpośrednio po studiach bądź w charakterze swojej pierwszej poważnej pracy, zmuszeni są zmierzyć się z autorytetem rodziców. Zdrowym rozwiązaniem, które uwiarygadnia kompetencje oraz intencje sukcesora, jest budowa własnego autorytetu poza firmą rodzinną, np. poprzez pracę w korporacji bądź innej rodzinnej firmie, zarówno w kraju, jak i za granicą. Zebrane w ten sposób kontakty, do-świadczenie, umiejętności czy zrealizowane projekty stano¬wić będą podwaliny zaufania do kompetencji sukcesora ze strony nestora.

Ciągłe oczekiwanie...

„Dzieci" te mimo dorosłości wciąż czują się rzeczywiście jak dzieci przy silnych rodzicach, właścicielach. Często też po studiach, dalej czekają, aż będą miały większy wpływ na to, co dzieje się z firmą. Nie chcę oczywiście powiedzieć, że taka jest reguła. Chcę jedynie zaznaczyć, że proces sukcesji inicjować powinni właściciele. Wówczas jest największa szansa, że zakończy się on sukcesem.

Przysłowie „Trudno jest znaleźć miejsce słońcu w cieniu drzewa genealogicznego" może stać się rzeczywistością w niektórych rodzinach. Brak poczucia odpowiedzialności sukcesora za firmę odczuwany jest przez nich jako przeciągający się okres zawieszenia w próżni. Sukcesorzy, będąc niepewni swojej przyszłości, pozycji oraz autorytetu w firmie, nie są w stanie wygenerować maksymalnego poziomu zaangażowania w biznes, nie są też w pełni gotowi do prze¬jęcia pełnego zakresu odpowiedzialności za realizację własnych, autonomicznych projektów, a także mniej angażują się w proces planowania strategii międzypokoleniowej, będąc w przekonaniu, że ich głos nie jest tak samo wartościowy jak głos nestora. Młodzi nie będą czekać w nieskończoność na objęcie coraz to bardziej wymagających stanowisk czy realizację wymagających projektów w firmie.

Jeżeli nestor nie zadeklaruje konkretnie (z pewnym bufo¬rem czasowym) daty przejścia na emeryturę bądź wycofa¬nia się z prowadzenia biznesu i odejścia do organu nadzoru, sukcesor nigdy nie zyska pewności siebie i nie będzie funkcjonował jako pełnowartościowy następca.

Analiza optymistycznych czynników związanych z procesem sukcesji wykazała, że sukcesorzy cieszą się na to, że mogą wnieść do firmy energię, zapał, świeżość, entuzjazm, nowe pomysły. Definiują siebie jako grupę uczącą się szybciej, wprowadzającą nową jakość myślenia i działania. Sukcesorzy mimo wielu obaw związanych z procesem sukcesyjnym podsumowali w dwóch na trzy badanych gru¬pach, że chcą się angażować i dawać z siebie jak najwięcej, aby móc odpłacić rodzicom za ich trud i poświęcenie w rozwój firmy.

Temat sukcesji jest Ci bliski? 17-18 października w Poznaniu spotka się grono sukcesorów z firm rodzinnych z całej Polski, podczas 4. edycji Kongresu Next Generation. Pod czujnym okiem specjalistów poszerzone zostaną kompetencje, a dzięki możliwości wymiany doświadczeń między sukcesorami uczestnicy nawiążą bezcenne relacje i opuszczą Poznań pełni nowych pomysłów i inspiracji.

Bilety na wydarzenie są dostępne na stronie www.nextg.pl.

Autorzy:

dr Adrianna Lewandowska, MBA, Partner Zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Współautor książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom"

Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju, Instytut Biznesu Rodzinnego

- "Rzeczpospolita" jest patronem medialnym wydarzenia.

Źródło: rp.pl
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA