Czas rebeliantów: złam rutynę

Materiał powstał we współpracy z Orange Polska

Płynąć pod prąd nie jest łatwo nawet wtedy, gdy sytuacja jest stabilna. A już w czasach niepewnych bycie rebeliantem wydaje się wyzwaniem ekstremalnym. Czy warto nim być, czy może lepiej przeczekać, nie wychodzić poza schemat? Skąd czerpać nadzieję na przyszłość? Czy koncepcja korporacyjnych rebeliantów spowoduje w Polsce rewolucję w podejściu do pracy? Czy świat dużych korporacji stanie się bardziej ludzki? O tym rozmawiali eksperci z różnych dziedzin, uczestnicy wydarzenia Miasteczko Myśli – Czas Rebeliantów.

Rewolucja czy ewolucja

– Jako korporacyjni buntownicy uwielbiamy mówić o rewolucji. Ale w firmach, którym się przyglądaliśmy w ostatnich latach – a które dokonały dość radykalnej transformacji tego, jak działają i jak podchodzą do organizowania pracy – to nieraz działo się ewolucyjnie – mówi Pim de Morree, współautor koncepcji korporacyjnych rebeliantów, która pokazuje, że można odnieść sukces biznesowy, kierując się takimi wartościami, jak ograniczanie hierarchii w firmie czy zastąpienie kontroli wolnością działania. Czy trzeba działać radykalnie?

– Można osiągnąć cel, nie zmieniając wszystkiego nagle, ale stopniowo, krok po kroku dokonując transformacji, aby stworzyć miejsce pracy, które jest o wiele bardziej wolne, gdzie hierarchia jest o wiele mniej obecna – uważa Pim de Morree. – Trzeba pamiętać, że jeśli chcesz podążać drogą rewolucji, potrzebujesz kogoś, kto jest odważny, niekonwencjonalny, kto jest w stanie podejmować ryzykowne i pełne wyzwań decyzje – przekonuje Pim de Morree.

– W Orange Polska tak bardzo, jak chciałbym zobaczyć rewolucję, tak uważam jako prezes, że potrzebna jest równowaga pomiędzy ciągłością biznesu a pójściem do przodu, ewolucją kultury organizacyjnej – stwierdził Julien Ducarroz, prezes Orange Polska.

Koncepcja korporacyjnych rebeliantów zakłada, że trzeba wrócić do „korzeni", do wiary w ludzi, ich mądrość i potrzeby wykraczające poza sztampowe przewodniki biznesu. Narracja jutra musi wynikać z włączania ludzi w procesy decyzyjne. Czas na zaufanie i wolność działania. Jak włączyć te ideę w działanie konkretnej firmy?

– Wierzę, że zmiana musi przyjść od dołu, ale musi być inspirowana przez górę. Jako szef mam bardzo ograniczoną możliwość, żeby dokonywać zmian, więc mogę inspirować, dawać przykład. Jeśli mam podać jedną wartość, ważną dla mnie przez lata mojej pracy, to jest to „dawanie przykładu"– wskazywał Julien Ducarroz. – W dużej mierze chodzi też o danie ludziom odpowiedzialności i autonomii. Bo wtedy to oni będą czynnikami zmian – dodaje prezes Orange Polska i wyjaśnia, że aby dokonać zmiany, należy stworzyć środowisko, w którym ludzie będą mieli powód, żeby wyjść poza strefę swojego komfortu. – Nikt z nas niczego nie zmieni, jeśli nie będzie miał przed sobą czegoś, co jest dla nas niekomfortowe – mówił prezes Orange Polska.

Pogodzić skrajności

Jak przekonywali eksperci, warto dążyć w wyznaczonym kierunku zmian i wykorzystywać okoliczności, także te dramatyczne, jak choćby pandemia, do czerpania nauki i popychania zmian do przodu. – Za sprawą Covid-19 jako firma staliśmy się bardziej ludzcy. Wcześniej znało się kolegę z pracy i może przy okazji rozmowy przy kawie wiedziało się coś o jego życiu prywatnym. Teraz, dzięki Zoomowi, Skype'owi, „wpuszczamy" się nawzajem do naszych domów. Dyrektor nie jest kimś bardziej wyjątkowym, bo przed ekranem wszyscy mamy to samo narzędzie – opowiadał Julien Ducarroz.

Jak zauważa Pim de Morree, w kontaktach i charakterze pracy zarysowały się dwie skrajności, a jego zdaniem optymalne wykorzystanie zasobów firmy, które pozwoli także na aktywizację pracowników, to rozwiązanie pośrednie. – Do teraz widzieliśmy jedną skrajność, gdzie mamy ludzi pracujących w biurze w pełnym wymiarze godzin, w garniturze i krawacie, w wytwornych biurach, pokazujących swój status. Dziś widzimy drugą stronę, gdzie ludzie pracują tylko w domu, w swetrach czy bluzach z kapturem. Nie uważam, że jedno jest dobre, a drugie złe. Wybór powinien być gdzieś pośrodku – wskazuje rebeliant de Morree. – Myślę, że wielkim wyzwaniem dla firm jest pomysł na to, jak powinna wyglądać praca. I jak możemy zaangażować ludzi w tworzenie ich idealnego miejsca pracy. Czy będzie to praca w pełnym wymiarze godzin w biurze, w pełnym wymiarze godzin w domu czy gdzieś pomiędzy. Pozostawmy to ludziom. Wszyscy są odpowiedzialnymi dorosłymi, zdolnymi do podejmowania ważnych decyzji w każdym elemencie swojego życia. Dajmy im możliwość i wolność, aby to zrobić – akcentuje.

Ważnym czynnikiem napędzającym korporacyjną rebelię jest nadzieja. Nadzieja na zmiany, nadzieja na osiągnięcie sukcesu indywidualnego i firmowego. Na jeszcze jeden jej wymiar zwrócił uwagę prof. Jerzy Trzebiński, psycholog społeczny z Uniwersytetu SWPS. – Jest to nadzieja jako pewna hipoteza dotycząca struktury świata. Jest to bardzo ważny wymiar nadziei. Dotyczy przekonania, że świat jest uporządkowany i można go poznać oraz że jest przyjazny – wyjaśnia profesor.

Nadzieja może być też złudna. Jak odróżnić od nadziei autokłamstwo, w którym oszukujemy się, że wokół nas jest dobrze, czy autoafirmację, która nie jest prawdziwa?

– To weryfikuje życie, które da nam po nosie. Nie ma na to gotowego przepisu czy planu – rozwiewa nadzieje na prostą odpowiedź prof. Trzebiński. – Gorzej w przypadku tego drugiego wymiaru nadziei, o którym mówiłem. Wychowujemy się w nim i wyrastamy w przekonaniu, że tak jest. Sytuacja, w której ta nadzieja na uporządkowanie świata się rozwieje, jest bardzo groźna.

Pandemia zmieniła spojrzenie korporacyjne z perspektywy rzeczy do zrobienia, na perspektywę bezpieczeństwa pracowników, z wskaźników efektywności na człowieka, który za nimi stoi. Jacek Kowalski, członek zarządu ds. Human Capital Orange Polska na przykładzie swojej organizacji mówił, że te perspektywy istniały już wcześniej, jednak teraz widać je znacznie ostrzej.

– Taką podróż, zmianę kulturową, rozpoczęliśmy w Orange kilka lat temu. Nie jest to pierwsza transformacja firmy, ale ta jest bardzo konsekwentna. Filarami, które nadają impet tej zmianie, są zaufanie, dobra komunikacja, współpraca oraz to, co po angielsku nazywa się „inclusion", czyli włączanie. Nowa kultura organizacyjna, którą budujemy, bazuje właśnie na otwartości i zaufaniu. Po to, by pracownicy czuli się bardziej włączeni i zaangażowani w działania firmy – tłumaczy Jacek Kowalski.

Wskazuje, że takim wyrazem zaufania do pracowników jest praca zdalna, która w Orange została wprowadzona jeszcze przed pandemią – a nie była wymuszona pandemią, jak w przypadku wielu innych firm. – Dzięki niej przeszliśmy na inny poziom komunikacji. Menedżerowie mieli możliwość odkrycia siebie na nowo, na inny sposób. Bardzo budujące jest też to, że to zaufanie związane z elastycznością pracy zdalnej nie dotknęło nas w żaden sposób negatywnie. Firma dobrze działa, ma wysoką efektywność – podkreślił Jacek Kowalski. Zaakcentował, że kluczem do zbudowania tego zaufania jest otwarta efektywna dwustronna komunikacja z pracownikami.

Wspólne działanie

Justyna Ciępka, general manager LEGO Poland, Ukraine, Baltics, uważa, że zawsze, a szczególnie w obecnych, niepewnych czasach, warto być korporacyjnym rebeliantem, eksperymentować. – Konieczne jest zapewnienie ludziom bezpiecznej przestrzeni. Czy to jest rebelia czy też podstawowa potrzeba ludzka? W dzisiejszych czasach to prawie rebelia – mówiła.

Jej zdaniem, nie będzie już powrotu do świata, jaki znamy sprzed pandemii. – Nie wiemy, jak jest dobrze i jak będzie dobrze. I udawanie, że będzie tak, jak było, nic nie da. To już się nie wydarzy. Minął więc już czas klasycznego zarządzania. Jest wspaniała przestrzeń do tego, by łącząc siły, próbując, eksperymentując, zrobić coś nowego, brać odpowiedzialność. Ale żeby to się zadziało, musi być ta bezpieczna przestrzeń w nowym rozumieniu. Jeśli ludzie będą w komfortowym położeniu według starego postrzegania, czyli będą po prostu wykonywać polecenia, jeśli nie zadzieje się zmiana, że będą chcieli i mogli coś zrobić, to nie wydarzy się żadna rebelia – uważa Justyna Ciępka.

– I to właśnie jest wartość dla rebelii, jeśli korporacyjny rebeliant będzie mógł i chciał zrobić coś nowego razem z innymi rebeliantami – wskazał prof. Trzebiński

Jak więc w nowych okolicznościach budować w korporacyjnych rebeliantach motywację do działania? Obok dwukierunkowej komunikacji i zaufania każda firma, bez względu na wielkość czy profil działalności potrzebuje liderów, którzy będą wiarygodni w tym, co robią i swoim przykładem „pociągną" innych za sobą.

Jak oswoić obawy

Naturalnym towarzyszem zmian, także – a może szczególnie zmian rebelianckich – jest lęk. O tym, jak sobie z nim radzić, jak opanować tremę, mówiła Urszula Dudziak, wokalistka i kompozytorka jazzowa. Opowiedziała m.in. o tym, jak poradziła sobie z tymi uczuciami stając na jednej scenie z Bobbym McFerrinem...

– Kiedyś, jako nastolatka, byłam bardzo wrażliwa na to, kto co o mnie mówi, na co zwraca uwagę, jak mnie określa. Może wtedy zrodziły się lęki, że „chciałabym, a boję się". Bardzo chciałam robić w życiu wiele rzeczy, ale się bałam. I tego koncertu z Bobbym McFerrinem nigdy nie zapomnę, ponieważ wtedy mój lęk osiągnął apogeum. Bałam się, że się pomylę, że wypadnę słabo. Ostatecznie pomyślałam sobie po prostu, niech się dzieje, co chce, idę i śpiewam. I rzeczywiście to był przełomowy krok w moim życiu. Jednak pokonałam strach i potem było mi o wiele lżej – mówiła Urszula Dudziak.

Czy w wielkich korporacjach nie sprawdziłyby się zasady – a właściwie brak zasad – jam session? – zastanawiała się prowadząca rozmowę dziennikarka Weronika Wawrzkowicz. Jak mówią muzycy, w jazzie nawet pomyłka jest cenna. Bo przez to potknięcie mogą się otworzyć nowe drzwi, przez nią zaczynają nową improwizację. Czy zatem jam session miałaby szansę sprawdzić się w korporacji? Czy słabość można przekuć w siłę?