fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Administracja

Centrum usług wspólnych: Analiza kosztów i korzyści wdrożenia

www.sxc.hu
Centrum usług wspólnych powinno mieć sens i przynosić korzyść. Tylko takie centra warto tworzyć.

Czy i jakie centra usług wspólnych (CUW) warto wdrażać w samorządach – takie pytanie zadaje sobie wielu włodarzy samorządowych od czasu, gdy weszły w życie zmiany w ustawie o samorządzie gminnym z 2015 roku. Dla tych samorządów, które dotychczas prowadziły wspólną obsługę jednostek edukacyjnych, przekształcenie ich w CUW jest obowiązkiem. Dla tych, które do tej pory nie prowadziły wspólnej obsługi, ustawa określa jej ramy prawne, w tym daje dość szerokie możliwości ustalenia jej zakresu.

Analiza kosztów i korzyści

Jest wiele różnych powodów, dla których zasadne jest wdrażanie CUW. Poza wymaganiami prawnymi, czy zamiarem gruntownej reorganizacji dotychczasowych struktur, najważniejszym powinna być analiza kosztów i korzyści, tzw. business case. Na podstawie jej wyników podejmowane są decyzje dotyczące tego, czy w ogóle warto wdrażać CUW. Jakie procesy organizacji czy grupy organizacji powinny być obsługiwane wspólnie, a jakie pozostają rozproszone? Gdzie powinien być umiejscowiony CUW? Jakimi zasobami powinien dysponować? Jakimi narzędziami i systemami powinien się posługiwać? Jaki zakres usług ma świadczyć obsługiwanym jednostkom? Jak będą mierzone efekty tej obsługi?

Istotna jest analiza nie tylko kosztów funkcjonowania CUW, ale też kosztów jego wdrożenia – w tym reorganizacji dotychczasowych struktur. Analizowane są zarówno wymierne korzyści finansowe, wynikające przede wszystkim z oszczędności w kosztach realizacji wystandaryzowanych procesów (najczęściej z większym wsparciem ze strony systemów IT czy też wzmocnienia siły negocjacyjnej, np. w przypadku centralizacji zakupów), ale także korzyści jakościowe. W przypadku samorządów to właśnie te ostatnie mogą być istotnym czynnikiem decyzyjnym. Należą do nich:

- redukcja poziomu błędów realizowanych operacji (na przykład błędnie zaksięgowanych kwot),

- zwiększenie szybkości realizacji tych operacji (np. szybsze księgowanie, szybsze przetwarzanie płatności),

- uwolnienie czasu pracowników do realizacji innych zadań (np. przyspieszenie procesu księgowego pozwala na przeprowadzenie analizy stanu kont).

Nie bez znaczenia jest także znacznie większa przejrzystość procesów realizowanych przez centrum, np. finansowych, księgowych, zakupowych, a także możliwość łatwiejszego uzyskiwania danych z ksiąg i tworzenia raportów, które mogą służyć, np. do planowania budżetów na kolejne lata, czy też podejmowania decyzji o inwestycjach.

Szukając dalej korzyści finansowych, warto zastanowić się nad rozszerzonym CUW, obsługującym nie tylko kadry i płace oraz księgowość, ale także takie obszary, jak np. zakupy czy administracja ogólna. Wprowadzenie ich do CUW pozwala na osiągnięcie nie tylko korzyści ze standaryzacji procesów i skali czynności (czyli realizacji ich większej ilości w jednakowy, określony, powtarzalny i przewidywalny sposób). Dodatkowo możliwe jest uzyskiwanie niższych cen zakupu towarów, czy usług. Warto także zawsze pamiętać, że nawet jeśli zamierzamy wdrożyć wspólną obsługę w zakresie zakupów, to wciąż niektóre operacje lepiej realizować poza CUW (np. zakupy specjalistyczne w niedużej skali i o niskim potencjale osiągnięcia oszczędności - proszę o przykład takich zakupów).

Analiza typu business case może na pierwszy rzut oka oznaczać bardzo dużo pracy analitycznej i biurokracji, ale doświadczenia wskazują, że jeśli chcemy osiągnąć zakładane efekty wdrożenia CUW, bez takiej analizy trudno jest odpowiednio zaprojektować centrum oraz osiągnąć sukces jego wdrożenia.

Model

Kolejnym etapem budowy CUW jest analiza pozwalająca na określenie struktury organizacyjnej i procesowej. Inaczej budowana jest organizacja dla jednej jednostki, a inaczej dla wielu. Podobnie inaczej projektowane są procesy CUW, gdy podstawowym celem jest optymalizacja kosztów, a inaczej, gdy dochodzą specyficzne wymagania jakościowe (np. konieczność przeprowadzenia czynności w ściśle określony sposób ze względu na wymagania prawne – poprzez sprawdzenie konkretnych danych. Często CUW-y budowane głównie z myślą o oszczędnościach dają produkty niskiej jakości. Dlatego, jeśli istotna jest jakość wyników, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie przebiegu czynności i wspierających narzędzi IT oraz dostosowanie kompetencji personelu i kierownictwa CUW. Im lepiej zostaną zaprojektowane procesy na początku, tym mniej czasu będzie potrzeba na wdrożenie CUW i tym mniej perturbacji i błędów powstanie po jego uruchomieniu. W praktyce opracowanie modelu CUW wymaga często wielu analiz, dlatego niektóre organizacje stosują podejście uproszczone, ale bardzo praktyczne, tj. w oparciu o dotychczasowe lub nieznacznie zmienione procesy i przebiegi czynności uruchamiają centrum, a następnie w określonym czasie identyfikują możliwości usprawnień i je wdrażają. W takim przypadku pułapką może być przyzwyczajenie do prowizorycznych rozwiązań i brak optymalizacji. Dlatego warto zadbać o określenie jasnego planu dostosowawczego z konkretnymi terminami.

Uruchomienie

Największą bolączką przy uruchamianiu CUW jest brak umiejętności realizacji zadań przez pracowników w oparciu o nowe instrukcje oraz problemy z migracją danych o operacjach za poprzedni okres lub niezbędnych do przetwarzania z innych jednostek i systemów. Dlatego też w początkowym okresie działania CUW warto pomyśleć o zwiększonym wsparciu dla pracowników i instruktażu działania w nowych procesach. Warto też przewidzieć czas i zasoby na radzenie sobie z problemami wynikającymi z migracji danych, np. przez zapewnienie osób, które będą mogły wyjaśniać w okresie przejściowym powstające błędy, czy niejasności.

Ocena

Podstawowymi kryteriami oceny CUW są zazwyczaj mierniki określone przez klientów i zlecających (np. czas przetwarzania płatności, czas zakończenia księgowania, liczba faktur zaksięgowanych w danym okresie, akceptowalny poziom błędów). Podobnie powinno być w centrach obsługujących samorządy. Mierniki powinny mieć zarówno wymiar sprawnościowy (np. czasy przetwarzania, liczba operacji na osobę), ale też jakościowy (np. odsetek błędów). W przypadku przyjęcia wdrożenia modelu centrum usług wspólnych, w którym procesy są optymalizowane po jego uruchomieniu, warto w szczególności dokonać przeglądu działania CUW i wskazać ewentualne kolejne obszary do usprawnienia.

- dr Agnieszka Bryl, dyrektor w Dziale Doradztwa Biznesowego EY

O czym warto pamiętać

1. Jeśli nie musimy wdrażać CUW i nie mamy na nie pomysłu czy rzeczywistej potrzeby, nie twórzmy go. Centrum usług wspólnych powinno mieć sens i przynosić korzyść. To, w jaki sposób to zrobić, powinno wynikać z analizy business case. Wdrożenie sprawnego CUW wymaga czasu, zarówno na analizy przedwdrożeniowe, jak i dostosowanie po wdrożeniu.

2. CUW ma sens w przypadku dużej skali działalności i operacji, które możemy wystandaryzować i realizować w sposób powtarzalny oraz wyspecjalizowany. Jeśli tej skali brakuje, warto jej poszukać, np. poprzez budowę CUW dla większej liczby samorządów czy jednostek.

3. CUW nie przyniesie korzyści, jeśli nie zmienimy procesów (wystandaryzujemy, uprościmy gdzie można), a często też narzędzi, w tym systemów IT. To jest naprawdę kluczowa inwestycja w CUW.

4. Jeśli brakuje nam wiarygodnych informacji, nie mamy dobrej kontroli nad efektywnością wydatkowania środków, warto pomyśleć o CUW. Wdrażając procesy operacyjne możemy jednocześnie zadbać o jakość informacji zarządczej, a następnie wykorzystać ją do analiz i decyzji na przyszłość.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA