Co zabija naszą chęć do pracy? Brak uznania i nadmierna kontrola

– Wyniki naszych badań dają do myślenia. I stawiają przed liderami dość duże wyzwanie – mówi Sławomir Błaszczak, partner zarządzający w firmie doradczo-szkoleniowej 4Results, komentując wyniki jej badania „Co buduje, a co zabija zaangażowanie?". Miało ono pokazać czynniki motywujące pracowników do działania oraz takie, które odbierają im chęć do pracy. Wzięło w nim udział prawie 1000 menedżerów różnego szczebla z dużych firm.

Ważna swoboda

W odpowiedzi na pytanie, co najlepiej buduje zaangażowanie pracowników, szefowie najczęściej wskazywali dawanie możliwości swobodnego działania, pomoc w razie problemów oraz docenienia tego, co robi pracownik. Ciekawe, że badani menedżerowie wypowiadali się jako pracownicy, którzy mają swojego szefa.

– Z jednej strony więc pracownicy pragną mieć swobodę działania, a z drugiej wolą, aby szef był dostępny i pomagał, gdy zaistnieje taka potrzeba – komentuje Sławomir Błaszczak. Jego zdaniem oznacza to wymóg dużej elastyczności ze strony liderów. – Jeśli chcemy angażująco zarządzać zespołem, to pozostawienie pracowników samym sobie często okaże się nieskuteczne. Pracownicy chcą mieć lidera obecnego, zainteresowanego ich pracą, rozumiejącego wyzwania, z jakimi mają do czynienia, czuwającego nad całością realizowanych projektów – wyjaśnia szef 4Results.

Lider w różnych rolach

I dodaje, że wcale nie jest to takie proste. Bo zdarza się obserwować dosyć skrajne reakcje liderów na uwagi pracowników zarzucającym im tendencję do forsowania i narzucania swoich rozwiązań. Wielu szefów mówi wtedy: „Bardzo proszę, nie wtrącam się, niech pokażą sami". Najczęściej ich zespoły nie są jednak gotowe na samodzielne działania, więc taki eksperyment nie kończy się dobrze, a lider otrzymuje dowody, że jego dotychczasowy styl jest efektywniejszy.

– Wyniki badania pokazują, że sztuką jest zachowanie równowagi pomiędzy pomaganiem a swobodą. Lider musi się umieć odnaleźć w tych kilku rolach – podkreślają eksperci 4Results. Ciekawe, że jako najmniej pomocne w angażowaniu pracowników ocenione zostały takie postawy szefa, jak okazywanie przyjacielskich relacji czy podkręcanie ambicji podwładnych.

Jeszcze bardziej interesujące wnioski przynoszą odpowiedzi na pytanie, co zabija zaangażowanie pracowników. Tu na pierwszym miejscu badani postawili niedocenianie pracowników, nadmierną kontrolę czy przypisywanie sobie sukcesów innych.

Niedocenianie

Dlaczego liderzy nie doceniają? – Prowadzone przez badaczy wywiady pokazały, że liderzy najczęściej obawiają się roszczeniowych postaw pracowników – wyjaśniają autorzy raportu. Najczęstszy komentarz polskich liderów brzmi: „Jeśli będę ich chwalił, to zażądają podwyżki", albo: „Mnie nikt nie docenia, a jestem zaangażowany, więc tego samego oczekuję od ludzi".

Zarządzający cierpią też na brak czasu, ale drugim największym grzechem menedżerów jest ogromna potrzeba kontroli. Sławomir Błaszczak podkreśla, że wielu zarządzających kieruje się zasadą: zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza.

– To nasz narodowy nawyk wynikający z dużego deficytu zaufania w Polsce. Co więcej, ten nawyk w wielu przypadkach zdaje egzamin i dzięki kontroli doprowadzamy do dobrych wyników. Jest to dla wszystkich męczące, frustrujące, jednak przy niskim zaufaniu okazuje się skuteczne – przyznaje szef 4Results.

Poziom zaangażowania pracowników jest niezwykle ważny z punktu widzenia efektywności całych przedsiębiorstw. Jak pokazują badania Instytutu Gallupa poświęcone właśnie tej tematyce, zaangażowani pracownicy napędzają wydajność i innowacje oraz w największym stopniu rozwijają swoje organizacje. Natomiast brak zaangażowania przynosi firmom wymierne straty. Instytut Gallupa wyliczył, że w USA te straty sięgają 450–550 mld dolarów rocznie, a w Wielkiej Brytanii 50–70 mld funtów.