Ponad ośmiu na dziesięciu pracujących Polaków ocenia wielokulturowość i różnorodność pracowników jako szansę, a nie zagrożenie. Taka sama grupa zapewnia też o swej otwartości na pracę w zróżnicowanym, wielokulturowym zespole. Te deklaracje z niedawnego badania firmy Sodexo Benefits and Rewards Services Polacy coraz częściej mogą sprawdzić się w praktyce. Według danych ZUS na koniec sierpnia br. pracowało u nas legalnie już ponad milion obcokrajowców – głównie Ukraińcy, ale też tysiące imigrantów z Azji i Ameryki Łacińskiej.

Bariery w komunikacji

Jak zwraca uwagę Monika Chutnik, ekspertka zarządzania międzykulturowego i główna konsultantka w firmie doradczo-szkoleniowej ETTA, która specjalizuje się szkoleniach międzykulturowych dla menedżerów, wielu Polaków ma już wieloletnie doświadczenie we współpracy w międzynarodowym kontekście. Jest on normą w spółkach globalnych korporacji czy w centrach usług biznesowych. Teraz staje się codzienną praktyką wielu polskich firm.

Raport Sodexo zwraca uwagę, że wielokulturowe środowisko pracy zwiększa wprawdzie szanse na innowacje, lecz wiąże się z różnymi wyzwaniami, w tym z ryzykiem krzywdzących stereotypów oraz uprzedzeń wynikających z uproszczeń, obaw i nieznajomości „kulturowej etykiety”.

Czytaj więcej

Strach przed bezrobociem w Polsce bez uzasadnienia

Dlatego też np. Japończycy, którzy od lat ściągają do pracy imigrantów z innych krajów Azji, w tym z Wietnamu, na kilka miesięcy przed wyjazdem organizują im szkolenia z podstaw języka i kultury Japonii. Mówi o tym Tomasz Dudek, dyrektor zarządzający agencji zatrudnienia Otto Work Force Central Europe, która od czterech lat jest częścią japońskiej grupy OSI. Firma organizuje teraz w Wietnamie kulturowe szkolenia dla osób, które rekrutuje do pracy w Holandii.

Nasze agencje zatrudnienia w takie przygotowanie imigrantów nie inwestują, co – jak tłumaczy Tomasz Dudek – wynika z dużo niższej niż na Zachodzie marży na ich usługi. W rezultacie przyjeżdżający do Polski pracownicy z Azji często nic nie wiedzą o warunkach życia i pracy w naszym kraju.

Tomasz Dudek zaznacza, że w agencjach, które mają już praktykę w ściąganiu pracowników z innych kontynentów, rolę trenerów międzykulturowych pełnią często doświadczeni konsultanci. Jednak nawet z ich poradami niełatwo jest pokonać największe wyzwanie, jakim jest bariera językowa, która utrudnia komunikację i współpracę w zespołach.

Wsparcie buddy’ego

– Kluczowa jest rola menedżerów, którzy muszą mieć świadomość tych różnic i tłumaczyć pozostałym pracownikom – podkreśla Krzysztof Inglot, ekspert ds. rynku pracy i założyciel Personnel Service. I potwierdza, że w przypadku wielkokulturowych zespołów pierwszym i kluczowym elementem jest często zrozumienie różnic kulturowych i poradzenie sobie z kwestiami języka. Nie bez powodu tak dobrze układa się współpraca Polaków z Ukraińcami.

– Z migracją zarobkową z Ukrainy mamy do czynienia już od lat, więc zdążyliśmy się przyzwyczaić, że co rusz spotykamy osobę z tego kraju – przypomina Inglot. Istotna jest także nasza bliskość kulturowa i językowa, która pomaga osiągnąć poczucie bezpieczeństwa i dobrej komunikacji. W spółkach globalnych korporacji czy w centrach usług biznesowych międzykulturową współpracę ułatwia określony z góry język komunikacji wewnętrznej, którym najczęściej jest angielski. Jednak nawet płynna znajomość angielskiego nie zawsze wystarcza Latynosom czy Azjatom, którzy najczęściej doświadczają w Polsce szoku kulturowego ze względu na różnice w stylu bycia, organizowania czasu pracy czy budowania relacji. Zdaniem Moniki Chutnik, zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mogą odegrać dużą rolę w aklimatyzacji przybyszów, okazując im zwykłą życzliwość i pomoc, szczególnie w pierwszych miesiącach pobytu i pracy w Polsce.

Ekspertka poleca tu rozwiązanie stosowane przez część firm przy wdrażaniu do pracy Polaków. Nowo zatrudnionym przydziela się tzw. buddy’ego – doświadczonego pracownika, który jest ich opiekunem i przewodnikiem. Buddy wyjaśnia nieformalne zasady i zależności, pomagając zrozumieć kulturę organizacyjną firmy, a także polskie realia.

Na pozytywną rolę tego rozwiązania zwraca też uwagę Paweł Korzyński, kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego. Według niego warto wprowadzić jakiś rotacyjny system integracji w parach pomiędzy pracownikami. – Bez systemu integracji pracowników będą oni tworzyć grupy wewnątrz firmy i jest duże prawdopodobieństwo, że czynnikiem dzielącym będzie właśnie narodowość – zaznacza prof. Korzyński.

Sąsiedzkie różnice

Jak dodaje Monika Chutnik, bardzo pomocna może być dedykowana obcokrajowcom podstrona w firmowym Intranecie z praktycznymi informacjami dla zagranicznych kolegów, odnosząca się też do aspektów życia w Polsce.

Ekspertka zwraca uwagę, że nawet we współpracy z cudzoziemcami z naszego kręgu kulturowego nie brakuje czynników ryzyka. Różnice kulturowe są istotne nawet w ramach Europy Środkowo Wschodniej. Dotyczą m.in. sposobu pracy, oczekiwania względem roli menedżera, sposobów udzielania informacji zwrotnej lub zachowania się w sytuacjach konfliktowych. Dlatego też część firm inwestuje w treningi międzykulturowe również w przypadku współpracy z Czechami czy Niemcami.

Zdaniem Moniki Chutnik kluczowa jest wiedza, na czym polegają różnice kulturowe, bo wtedy łatwiej jest przewidzieć, w jakich obszarach może „iskrzyć”, i zapobiec temu. Ma to praktyczne przełożenie na codzienne sytuacje biznesowe. Pozwala zrozumieć np., jak w danej kulturze daje się feedback (czy lepiej zadziała taki „prosto między oczy”, czy lepiej będzie przyjęty „owinięty w bawełnę”,) lub jak wyrażać swoje zdanie, jeśli się nie zgadzamy w jakiejś kwestii z przełożonym. Jak zaznacza ekspertka, w budowaniu inkluzywnej kultury firmy zwarto postawić na wiele mikrodziałań stosowanych często i regularnie.

Mogą to być naklejki w firmowej przestrzeni, plakaty, mailingi, newslettery, czy cykl firmowych webinarów. Zmiana zaczyna się od osób, którym wybrana tematyka jest bliska. Warto zaprosić takich pracowników do współpracy, zapytać o ich pomysły.