Rodzina na swoim

Dla dzieci ludzi mających rodzinne biznesy firma to część codziennego życia – coś, z czym dorastają, o czym się rozmawia przy kolacji, świątecznym stole i podczas wakacji. Zwykle też wcześniej niż ich rówieśnicy zdobywają pierwsze doświadczenia w pracy. – W rodzinnych biznesach cały czas żyje się firmą – mówi 39-letni Bartosz Ziaja, wiceprezes i szef działu badawczo-rozwojowego znanej kosmetycznej spółki założonej przez jego ojca Zenona Ziaję.

Wspomina, że już w liceum dorabiał w firmie jako kierowca – po szkole rozwoził towar z zakładu w Gdańsku do okolicznych miast. – Miałem zajęcie, zarabiałem, poznawałem kraj i uczyłem się szacunku do pracy – mówi i zapewnia, że swoje dzieci, na razie kilkuletnie, też będzie się starał tak wychować.

Łukasz Blikle, który od roku jest prezesem spółki cukierniczej Blikle, jednej z najstarszych i najbardziej znanych firm rodzinnych w Polsce, już jako uczeń liceum miał pierwsze praktyki w pracowni na tyłach cukierni Blikle przy Nowym Świecie w Warszawie  – zawijał strucle, smażył pączki i nadzorował pracę na nocnej zmianie.

Od wczesnych lat w rodzinny biznes były też włączone dzieci Teresy Mokrysz, założycielki i właścicielki grupy Mokate, jednego z największych producentów kawy i herbaty w Polsce. Wspomina, że trudno było jej rozdzielić życie rodzinne od zawodowego. Dzieci (córka Sylwia i syn Adam) uczestniczyły więc w dyskusjach o tym, jak mają wyglądać opakowania cappuccino czy śmietanek do kawy. Potem same chciały spróbować swoich sił w firmie. Sylwia na początku zajęła się korespondencją z partnerami zagranicznymi, Adam zaś po szkole stawał przy taśmie produkcyjnej i wypytywał pracowników o szczegóły techniczne urządzeń.

To kiedyś będzie twoje

W wielu rodzinnych spółkach młode pokolenie dorasta w przekonaniu, że kiedyś przejmie familijny biznes. – Od początku było dla mnie oczywiste  że będę pracował w firmie, która powstawała na moich oczach i z moim udziałem – mówi Maciej Duda, który od 2006 roku jest prezesem Polskiego Koncernu Mięsnego Duda. – Jako nastolatek i najstarszy z rodzeństwa byłem prawą ręką ojca. Łukasz Blikle w wywiadach często wspomina dziadka, który już w dzieciństwie pasował go na swego następcę i dziedzica rodzinnej tradycji. Zabierał wnuka do pracowni przy cukierni przy Nowym Świecie. – Syn od wczesnego dzieciństwa rósł w przekonaniu, że w przyszłości będzie właścicielem i szefem firmy Blikle – wspomina Andrzej Blikle, ojciec Łukasza. On sam przez lata z powodzeniem koncentrował się na karierze naukowej (jest profesorem matematyki) i choć wspierał rodzinną firmę piarowo, dopiero w latach 90. zaangażował się w jej prowadzenie.

– Syn był i jest przygotowywany na przyszłego szefa firmy – mówi Zenon Ziaja, prezes i założyciel spółki kosmetycznej Ziaja, gdzie pracują też jego żona (jest szefową sprzedaży), córka, która jest dyrektorem kreatywnym, oraz synowa, kierująca działem eksportu.

Na fotelu szefa widziałby swego syna również Kazimierz Pazgan, założyciel i prezes Konspolu, czołowej firmy drobiarskiej w Polsce. 30-letni Konrad Pazgan od niemal sześciu lat pomaga ojcu w zarządzaniu firmą i jest jej wiceprezesem. Prawą ręką ojca został po kończeniu zarządzania i marketingu w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu, w jednym z najtrudniejszych momentów w branży drobiarskiej, gdy Rosja zamknęła granice dla polskiego mięsa. W kolejnym roku do Polski zawitała ptasia grypa. – Przetrwałem najgorsze, dzięki czemu czuję się znacznie pewniej w tym biznesie – podkreśla Konrad.

Nic na siłę

Jednak nie wszyscy przedsiębiorcy z góry wyznaczają dzieci na swych następców. – Niczego nie robiliśmy na siłę, bo wtedy można po prostu osobie nieprzystosowanej do takiej pracy złamać życie. Śledzę historię niemieckich firm rodzinnych: niektóre padały, ponieważ potomkowie założycieli, bez predyspozycji do takiej pracy, na siłę byli wprowadzani na stanowiska prezesów – mówi Solange Olszewska, prezes Solaris Bus & Coach, jednego z największych producentów autobusów w Europie.

– W małych rodzinnych firmach jest naturalne, że dzieci pomagają rodzicom, że można je włączyć w drobne prace. Trudniej to zrobić w spółkach, gdzie struktury organizacyjne są bardziej rozbudowane – mówi Henryk Orfinger, prezes i współzałożyciel Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris, które od prawie 30 lat prowadzi z żoną Ireną Eris.

Podkreśla, że nie wyznaczyli żadnego z dwóch synów na następcę ani nie wpływali na wybór ich studiów (obaj zdecydowali się na informatykę). Jednak starszy syn Paweł przed sześcioma laty sam zrezygnował z planu zrobienia doktoratu z informatyki na rzecz pracy w firmie.

Czy rodzice liczą, że przejmie kiedyś biznes? – Owszem, ale nie jest to tylko kwestia chęci, ale też wyboru życiowej drogi i możliwości. Nasza firma nie jest łatwa do prowadzenia. – mówi Henryk Orfinger. Zaznacza, że Paweł – choć jest też udziałowcem i członkiem rady nadzorczej firmy – jako pracownik przechodzi w niej normalną drogę rozwoju zawodowego. Zaczął od stanowiska w dziale handlowym, a teraz jest szefem sprzedaży do tzw. rynku tradycyjnego, czyli niezależnych drogerii i sklepów. – Jeśli będzie dawał sobie radę, to będzie awansował – twierdzi Henryk Orfinger, przyznając, że syn radzi sobie coraz lepiej.

Własny wybór?

Prof. Andrzej Blikle, który od kilku lat jest prezesem Inicjatywy Firm Rodzinnych – stowarzyszenia zrzeszającego prawie 200 przedstawicieli familijnych biznesów – ocenia, że w spółkach, które startowały, gdy dzieci założycieli już wybrały sposób na życie, trudniej o rodzinną sukcesję. Jeśli natomiast dorastały wraz z firmą, ich wybory – także studiów – są zwykle bardziej dopasowane do potrzeb rodzinnego biznesu (czasem nie bez sugestii rodziców). Łukasz Blikle skończył prawo, ale – jak podkreśla – w latach 80., gdy zaczynał studia, nie było specjalnego wyboru, a prawo daje dobre podstawy do prowadzenia firmy.

– Nie myśleliśmy o tym, żeby dzieci przygotowywać do przejmowania rodzinnego biznesu. Zresztą wtedy, kiedy podejmowały pierwsze decyzje w kwestii swojej przyszłości, firma po prostu walczyła o przetrwanie – wspomina Solange Olszewska. Dlatego córka Małgorzata, która po maturze stwierdziła, że chce być fotografem, kształciła się też w tym kierunku. Skończyła także germanistykę i religioznawstwo. Syn Jan jest absolwentem studiów ekonomicznych.

Bartosz Ziaja, który w liceum myślał o informatyce i pasjonował się fotografią, ostatecznie skończył farmację. Jak wspomina, do wyboru studiów przyczyniły się zachęty rodziców – zwłaszcza ojca, z wykształcenia farmaceuty. Jak mówi, nie żałuje, że ich posłuchał – wykształcenie farmaceutyczne bardzo się przydaje w firmie, która obok kosmetyków produkuje też leki (zresztą jej pełna nazwa to Ziaja Zakład Produkcji Leków). Przyszły prezes spółki Ziaja ma też za sobą podyplomowe studia z kosmetologii i rok studiów MBA w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, co pomogło mu uporządkować wiedzę, którą wcześniej zdobył w praktyce.

Wykształcenie ekonomiczne ma młode pokolenie w Mokate. Sylwia i Adam, podobnie zresztą jak ich rodzice, ukończyli Akademię Ekonomiczną w Krakowie (Adam studiował także handel zagraniczny na University of London). – Nie wybieraliśmy dla córki studiów na warszawskiej SGH. Ta decyzja ma związek z jej zainteresowaniami – mówi Zbigniew Grycan o

26-letniej Małgorzacie, jednej z córek-bliźniaczek, która odkryła w sobie pasję do biznesu. W rodzinnej firmie Grycan – Lody od pokoleń Małgorzata odpowiada za liczącą około 100 placówek sieć lodziarni.

Andrzej Grabowski, współwłaściciel Polmleku, jednej z największych firm mleczarskich w Polsce, też podkreśla, że nie wybierał dzieciom kierunków studiów. Córka, 25-letnia Katarzyna ukończyła prawo na Uniwersytecie Warszawskim, a syn, 23-letni Adam studiuje zarządzanie przedsiębiorstwem na Politechnice Warszawskiej. – Dzieci nie trzeba do niczego namawiać, wystarczy poświęcić się ich wychowaniu, aby w dorosłym życiu odwzajemniły ten wysiłek i chciały pomóc rodzicom – twierdzi Andrzej Grabowski.

Z kolei Maciej Duda nie kryje, że wybrał studia (zarządzanie i marketing), mając na uwadze plany kierowania rodzinną firmą. – Potem, upatrując szans na rozwój firmy i pozyskanie niezbędnego kapitału w giełdzie, pogłębiałem wiedzę na studiach z funkcjonowania rynku kapitałowego – mówi. Maciej Duda ukończył też studia podyplomowe z inwestycji kapitałowych w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu.

Styl właścicielski

Płynące z praktyki doświadczenie, którego brak wytykają często absolwentom uczelni pracodawcy, młodemu pokoleniu w rodzinnych firmach przychodzi zupełnie naturalnie. Podobnie jak stanowiska menedżerskie. Bartosz Ziaja podczas studiów był przedstawicielem handlowym firmy Ziaja, pracował przy produkcji, a potem, pod koniec lat 90., został szefem jej działu badawczo-rozwojowego i prokurentem, uczestnicząc w wielu decyzjach biznesowych.

Na tak zdobytym doświadczeniu bazował również Łukasz Blikle, który ma za sobą naukę w nowojorskiej School of Visual Arts i kilka intensywnych szkoleń we Francuskim Instytucie Zarządzania. Ale już sam nauczył się marketingu z podręcznika Philipa Kottlera, który znajomy rodziców przywiózł ze Stanów w połowie lat 80. Wykorzystał tę wiedzę w praktyce, tworząc dział marketingu w rodzinnej firmie, gdzie w latach 90. wraz z ojcem wprowadzał też mało znany wtedy w Polsce system franchisingu w rozwoju sieci firmowych cukierni.

– Trudno znaleźć szkolenie, gdzie teoretyczna wiedza daje się łatwo przełożyć na potrzeby firmy – twierdzi Paweł Orfinger, który ma za sobą kilka kursów dotyczących m.in. negocjacji, sprzedaży i pracy w radzie nadzorczej. Zapewnia, że dużo więcej daje mu praktyka, którą zdobył przez sześć lat pracy w firmie rodziców. To samo mówi jego ojciec Henryk Orfinger, wyjaśniając, że są dwa style zarządzania: menedżerski i właścicielski. Każdy z nich wymaga nieco innych umiejętności i kompetencji. – W przypadku wynajętych menedżerów niezbędne jest przygotowanie teoretyczne, najlepiej wsparte studiami MBA. Natomiast styl właścicielski wymaga przede wszystkim intuicji, umiejętności budowania zespołu i przekonania, że potrafię wybrać właściwą drogę – wyjaśnia Henryk Orfinger. .

Praca w rodzinnej fabryce wciągnęła też Małgorzatę Olszewską. Zaczęła od działu kontroli jakości produkcji, potem trafiła do działu eksportu i pracowała w niemieckiej spółce grupy. Dzisiaj odpowiada za sprzedaż i marketing Solaris Bus & Coach. Jej brat, który początkowo pozostawał poza firmą, dziś kieruje w niej procesem usprawniania produkcji (zasadą 5F). W rodzinny biznes włączył się trochę przypadkiem – gdy na prośbę rodziców zaczął sprawdzać dokumentację fabryki, a potem opracował procedurę wykrywania błędów w produkcji.

W pracę w firmie angażuje się też młode pokolenie w Polmleku. Adam Grabowski pomaga przy wdrażaniu nowych rozwiązań technologicznych w zakładach firmy. Jego siostra już pracuje w dziale marketingu i handlu. – Na razie gra tam drugie skrzypce, ponieważ chcę, aby nauczyła się jak najwięcej od osób od niej bardziej doświadczonych – mówi Andrzej Grabowski.

Doświadczenie „z zewnątrz"

W światowym badaniu rodzinnych biznesów, które przeprowadziła firma Executive Search, Egon Zehnder, ich przedstawiciele twierdzą najczęściej (44 proc.), że młode pokolenie powinno zdobyć zawodowe doświadczenia „na zewnątrz". Wśród szefów-założycieli polskich rodzinnych firm też nie brakuje zwolenników tej zasady.

Henryk Orfinger jest przekonany, że praca „na zewnątrz" to najlepsza droga do przygotowania następców w rodzinnych spółkach. – Dziecko właściciela nigdy nie będzie traktowane jak normalny pracownik, którego się szkoli, od którego się wymaga – podkreśla prezes Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris. Nie kryje, że to przekonanie wzmocniły trudne doświadczenia starszego syna, który przez pierwsze lata praktyki w firmie musiał walczyć z wizerunkiem „syna szefa" – choć nie miał ani wyższej pensji, ani lepszego samochodu niż inni sprzedawcy. Dlatego młodszy syn, 19-letni Krzysztof, pierwsze zawodowe doświadczenia zdobywa poza firmą.

– U nas nie ma tradycji, by dziecko właścicieli zdobywało doświadczenie poza firmą – ubolewa Andrzej Blikle, który przed laty starał się, by syn odbył praktykę w cukierni któregoś z kolegów. Ci jednak odmówili. Dziś jako prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych prof. Blikle ma nadzieję, że w ramach stowarzyszenia uda się rozwinąć projekt takich praktyk. .

Trudno oddać pałeczkę

Na razie jednak podstawą praktycznej edukacji jest własne przedsiębiorstwo. Więcej różnorodnych doświadczeń mają dzieci ludzi z czołówki polskiego biznesu – Jana Kulczyka i Zygmunta Solorza-Żaka, choć w ich przypadku trudno mówić o konkretnej rodzinnej firmie. Raczej już o rodzinnych holdingach inwestycyjnych. Sebastian Kulczyk, absolwent prawa i London School of Eonomics, na własną rękę (choć nie bez wsparcia ojca) rozwijał fundusz Phenomind Ventures oraz holding Nenya Capital. Z kolei Tobias Solorz, absolwent zarządzania na UW, który kieruje spółką Spartan Capital Holding (od listopada właściciel Polkomtelu, gdzie jest też w zarządzie), zdobywał doświadczenie m.in. we władzach kontrolowanej przez ojca Sferii.

Obaj pewnie kiedyś przejmą biznesy zbudowane przez swoich ojców, choć przykład Łukasza Wejcherta, który po zmianach właścicielskich w ITI odszedł z władz TVN i Onetu, dowodzi, że takie plany nie zawsze się realizują.

Rodzinne sukcesje nie są też łatwe w mniejszych firmach. – Dużo mówi się o tym, że młode pokolenie trzeba przygotować merytorycznie i zawodowo do przejęcia sterów w firmie. Ale często zapomina się, że trzeba też przygotować starsze pokolenie – psychicznie i emocjonalnie – do przekazania władzy. Nie jest łatwo spojrzeć na swoje dzieci jak na dorosłe osoby i zaakceptować to, że będą zarządzać firmą inaczej niż rodzice – podkreśla prof. Andrzej Blikle, który przyznaje, że jego syn był gotów znacznie wcześniej przejąć pałeczkę niż on był skłonny ją przekazać. Uświadomił mu to znajomy doradca i coach, Robert Kozak, który najpierw jako członek rady nadzorczej, a potem wiceprezes przez ponad rok wspierał proces sukcesji w firmie Blikle. – Miał mnie w ciągu dwóch lat przygotować do funkcji prezesa, ale już po pół roku stwierdził, że jestem gotowy do przejęcia firmy – wspomina Łukasz Blikle, który w grudniu ubiegłego roku formalnie został szefem rodzinnej spółki. Andrzej Blikle, który jest większościowym udziałowcem i szefem rady nadzorczej, podkreśla, że stara się nie ingerować w decyzje syna. Nie sprzeciwił się więc przeprowadzonej przez niego wymianie kluczowych menedżerów, nawet jeśli skala zmian trochę go zaskoczyła. – Najważniejsze, że zgadzamy się co do głównej wizerunkowej koncepcji firmy, co do jej etosu. Jednak to syn jest teraz odpowiedzialny za firmę, i to on realizuje swoje plany, dobiera sobie ludzi – podkreśla .

Zenon Ziaja, prezes i właściciel większości udziałów spółki Ziaja, twierdzi, że na razie nie zamierza rezygnować z jej prowadzenia. Tym bardzie że syn i córka mają teraz dużo rodzinnych obowiązków. Konkretnych planów przekazania władzy młodemu pokoleniu nie ma na razie w Konspolu ani w Polmleku, choć jego szef nie kryje dumy z córki. –Żona mówi, że odziedziczyła po mnie smykałkę do biznesu – podkreśla Grabowski.

Zbigniew Grycan przyznaje, że nie podjął jeszcze decyzji, czy to Małgorzata stanie w przyszłości na czele firmy. Ale pewne jest, że biznes ma pozostać w rękach rodziny.