Odpowiedź CFO na nowe wyzwania

Te zagadnienia były osią debaty „Jak na wyzwania dla biznesu związane z epidemią Covid-19 odpowiadają dyrektorzy finansowi?", zorganizowanej przez „Rzeczpospolitą" i Instytut Rachunkowości Zarządczej CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants).

Jakub Bejnarowicz, dyrektor regionalny na Europę CIMA, wskazał, że pandemia zaburzyła wszystkie elementy dotychczasowych strategii firm. – Liderzy organizacji zajmują się zarządzaniem ryzykiem i w naturalny sposób antycypują zagrożenia. Natomiast to, co się wydarzyło, przewidziało niewiele organizacji. W wymiarze strategicznym obecna sytuacja wymaga dynamicznego dostosowywania zasobów, działań, do zmieniających się okoliczności biznesowych – ocenił.

– Sytuacja wymagała jeszcze większego zaangażowania ze strony liderów, także liderów w finansach. Np. w przypadku firm produkcyjnych była to kwestia zaburzenia łańcuchów dostaw. Wymagała ona szybkiej reakcji ze strony zarządów i dyrektorów finansowych w kontekście zapewnienia ciągłości działań biznesowych. Ale bardzo negatywne zmiany nastąpiły też w kontakcie z odbiorcą, klientem. W wielu przypadkach organizacje musiały zmienić sposób dostarczania produktu, postawić na kanały online. W wielu przypadkach było też tak, że popyt był znacznie niższy od przewidywań z początku roku. Pociągało to za sobą konieczność przemodelowania strategii, ryzyka i dopasowania aktualnych zasobów do sytuacji – podkreślił Jakub Bejnarowicz. Firmy musiały przyjrzeć się wykorzystaniu przestrzeni biurowej w sytuacji przejścia na pracę zdalną, która także wymusiła przemodelowanie pracy z podległymi działami.

Modyfikacja planów

Wojciech Wieroński, CFO Dr.Max Polska i członek Rady CIMA, zaznaczył, że nastanie pandemii oznaczało konieczność zmiany planów firmy. Zmiany miały trzy wymiary.

– Spotkała nas nowa rzeczywistość. Po pierwsze, musieliśmy zadbać o pracowników. W branży farmaceutycznej nasi pracownicy nawet w czasie lockdownu byli na pierwszej linii. Musieli zapewnić nam wszystkim dostęp do leków, zwłaszcza na choroby chroniczne. Po drugie, dużo mówiło się, że zagrożone są łańcuchy dostaw, a wiele substancji czynnych w naszej branży pochodzi z Chin i Indii. To wywoływało dużą niepewność na rynku. Musieliśmy zapewnić dostępność leków. Na szczęście potem okazało się, że te obawy były na wyrost – powiedział Wojciech Wieroński. – Jednak w marcu nikt tego nie wiedział. Priorytetem stało się zabezpieczenie leków. Dla dyrektora finansowego oznaczało to dużą inwestycję w kapitał obrotowy, w zapasy, aby móc zapewnić dostępność potrzebnych produktów na okres, który był trudny do przewidzenia – dodał.

Trzecia zmiana nastąpiła w zachowaniach konsumentów. – Pacjenci mieli duże obawy związane z przychodzeniem do aptek. I zmienili sposób realizacji potrzeb. Wcześniej szli do lekarza, dostawali receptę, którą realizowali w aptece najbliżej przychodni. W lockdownie przestali chodzić do przychodni, zaczęli korzystać z telemedycyny, a także skupili się na lekach recepturowych, a zarzucili preparaty wspomagające kuracje. Musieliśmy dopasować się do tych zmian. One, przynajmniej w niektórych obszarach, prawdopodobnie już pozostaną, nawet gdy sytuacja się unormuje – uważa CFO Dr.Max Polska.

Agnieszka Kręciszewska, general manager w firmie Caparol Polska, także mówiła o tym, że pierwsze działania dotyczyły zabezpieczenia pracowników i klientów – w tym przypadku dystrybutorów.

– Następną kwestią było zapewnienie ciągłości dostaw. Byliśmy w tej dogodnej sytuacji, że u nas pochodzą one z Unii Europejskiej. Jednak wiedzieliśmy od naszych klientów, że nie są pewni dostaw, czy nie zostaną zamknięte granice, czy będzie działać nasza fabryka, więc kupowali na zapas, by uniknąć ryzyka wstrzymywania budów, co byłoby obarczone bardzo dużymi karami – mówiła Agnieszka Kręciszewska. Były też rozmowy z ubezpieczycielem, czy koronawirus jest zdarzeniem wyjątkowym, bo losowym. – I okazuje się, że nie. Nie jest w jednej grupie ze zdarzeniami takimi jak trzęsienie ziemi czy powódź. Zatem w naszym przypadku polisy go nie obejmowały – powiedziała przedstawicielka Caparol Polska.

Trzecim wyzwaniem była realizacja CAPEX. – Jesteśmy w fazie oddawania do użytku, stabilizowania procesów produkcyjnych, nowej fabryki farb. Z powodu pandemii wstrzymanie inwestycji nigdy nie było nawet rozważane, a reżim sanitarny dla firm zewnętrznych został wprowadzony od razu. Gdyby jednak zabrakło nam pieniędzy, mieliśmy opracowane scenariusze z alternatywnymi źródłami jej finansowania – podkreśliła Agnieszka Kręciszewska.

Karol Bisek, ACMA, CGMA, dyrektor finansowy na Region Europy Środkowo-Wschodniej w firmie KONE, wskazał, że firma w pierwszej kolejności odpowiedziała sobie na cztery pytania. Zajęły się tym specjalne grupy robocze, które wypracowywały rozwiązania adekwatne do sytuacji w danym kraju.

Pierwsze dotyczyło tego, jak w nowej sytuacji będzie wyglądał popyt na produkty firmy – to m.in. windy i ruchome schody. Drugie tego, czy firma będzie w stanie zrealizować przyjęte zamówienia. Trzecia kwestia związana była z zachowaniem płynności finansowej. – I wreszcie była czwarta kwestia, zarządzania kosztami, czyli tego, na co możemy sobie pozwolić, a na co nie – powiedział Karol Bisek.

Lekcje z kryzysu

Bartek Ostrowski, szef działu finansów w UBS – EMEA-Poland, przestawił spojrzenie od strony sektora bankowego. W jego ocenie firma – największy globalny bank prywatny – była bardzo dobrze przygotowana do zaistniałej sytuacji.

– Regulatorzy bardzo skrupulatnie patrzą na instytucje finansowe. Banki przechodzą wiele tzw. stress testów i mamy, nie tylko my, ale też cały sektor, wiele rodzajów checklist z akcjami, które należy po kolei podjąć w sytuacji wyjątkowej – mówił Bartek Ostrowski.

Podstawową kwestią było upewnienie się, że zachowana zostanie stabilność operacyjna banku. Bardzo istotny był obszar IT. – Banki są dziś w znacznej części dużymi organizacjami opartymi na nowoczesnych technologiach. Dzięki przygotowaniom w tym obszarze, i to zarówno od strony samej technologii, jak i dzięki odpowiedniemu planowaniu, analizie i ewaluacji różnych scenariuszy, większość naszych pracowników mogła praktycznie od razu przejść na pracę zdalną – wskazał Bartek Ostrowski. Równolegle kluczową kwestią było utrzymanie płynności banku, co również udało się osiągnąć.

Mariusz Dziurdzia, partner w PwC Polska, podkreślił, że także w przypadku firmy doradczej, audytora, wyzwania w prowadzeniu biznesu były bardzo podobne. Ale charakter działalności firmy pozwala także na szersze spojrzenie.

– Covid wymusił lub przyspieszył działania transformacyjne w obszarach, które wiele firm przesuwało na później, takich jak praca zdalna, inwestycje w technologie, wirtualne spotkania z klientami – wskazał Mariusz Dziurdzia. – Bądźmy realistami. Kolejne miesiące też to uwidocznią: nigdy nie powrócimy do rzeczywistości sprzed Covidu. Może wrócą pewne elementy. Ale jeśli chodzi o obszar front office, pracy z klientami, ich przyzwyczajenia dotyczące kontaktu z firmą pozostaną. Tak samo patrząc od strony back office, prowadzenia biznesu: nastąpiła zmiana dotycząca tego, jak będziemy pracowali i inwestowali w technologie, w nowe narzędzia – dodał.

– Oczywiście sytuacja różni się w zależności od branży. Ale jest wiele firm, które inwestując w infrastrukturę, rozwiązania dotyczące analizy danych czy planowania, wychodzą z tego kryzysu mocniejsze – zaznaczył Mariusz Dziurdzia. – Gdy patrzę dziś na rolę dyrektora finansowego, to poza kwestiami oczywistymi, jak bezpieczeństwo finansowe czy motywowanie zespołu w utrzymywaniu dyscypliny finansowej, dostrzegam zainteresowanie rozwiązaniami cyfrowymi, które mogą wesprzeć w przyszłości odporność organizacji.