W ubiegłym roku już 68 proc. dużych spółek giełdowych w USA, Kanadzie i Europie stosowało wskaźniki ESG monitorujące zaangażowanie firm w obszarze środowiskowym (environmental), społecznym (social) i związanym z ładem korporacyjnym (corporate governance) – wynika z udostępnionego „Rzeczpospolitej" raportu międzynarodowej firmy doradczej Willis Towers Watson (WTW).

Raport jest efektem analizy programów motywacyjnych członków zarządów w największych spółkach notowanych na giełdach w USA, Kanadzie i Europie Zachodniej.

Presja pracownika

Analiza, która powstała w oparciu o opublikowane w 2021 r. raporty roczne, objęła 886 firm, w tym spółki z indeksu S&P 500, FTSE 100 i DAX 40. I potwierdza rosnący wpływ kwestii związanych ze zrównoważonym rozwojem na ich działalność biznesową. W ciągu ostatniego roku odsetek spółek stosujących co najmniej jedną kategorię wskaźników wzrósł z 62 do 68 proc., a w Europie sięga już 79 proc.

– W naszej ocenie presja na wprowadzanie tych wskaźników może płynąć zarówno z rynku – jako że stanowią one istotny element oceny organizacji z perspektywy inwestorów – jak również, co ciekawe, są to rozwiązania wspierane przez pracowników – twierdzi Krzysztof Gugała, dyrektor departamentu praca i wynagrodzenia w Willis Towers Watson. Jak wyjaśnia, jednym z elementów wyróżniających firmy oferujące pracownikom najwyższej próby „Doświadczenie pracownika" (EX) jest nastawienie pracodawcy na harmonijne relacje z otoczeniem i stawianie w centrum uwagi bezpieczeństwa i różnych wymiarów dobrostanu pracowników.

Firmy są świadome znaczenia EX, co widać także w wynikach analizy WTW. Spółki, które wprowadziły wskaźniki ESG do programów motywacyjnych zarządów, najczęściej (62 proc.) monitorują z ich pomocą cele społeczne. Szczególnie istotne są te związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim, na czele ze zdrowiem i bezpieczeństwem pracowników. Ta ostatnia kwestia bardzo zyskała na znaczeniu w czasie pandemii.

Wpływ taksonomii

Mniej popularne w programach menedżerskich są na razie cele (KPI) i wskaźniki dotyczące wpływu spółek na środowisko, w tym odpowiedzialnego korzystania z zasobów naturalnych i energii, działań na rzecz klimatu. Stosuje je niespełna jedna czwarta spółek analizowanych przez WTW. Na tym tle wyróżnia się sektor energetyki, w którym ten odsetek sięga już 79 proc.

Jak jednak zaznaczają eksperci firmy Institutional Shareholder Service ESG, spółek, które uzależniają część premii dla kadry menedżerskiej od wskaźników środowiskowych, i tak jest ponaddwukrotnie więcej niż w 2019 r.

W kolejnych latach rosnącemu zastosowaniu środowiskowych wskaźników w programach motywacyjnych top menedżerów będą sprzyjać unijne regulacje, w tym cele wyznaczone w Zielonym Ładzie i wspierający ich osiągnięcie system jednolitej klasyfikacji działań na rzecz zrównoważonego rozwoju, czyli taksonomia UE.

Taksonomia, która ujednolica pojęcia dotyczące ESG, zapewniając jasne i spójne określenie tego, jakie działania mogą być uznane za zrównoważone, będzie dobrą bazą do wypracowania wskaźników środowiskowych. Stają się one coraz ważniejsze dla całościowej oceny wyników i perspektyw rozwoju firm, a więc także dla oceny ich menedżerów.

Długi horyzont

Eksperci komentujący na łamach dziennika „Financial Times" nasilający się trend prośrodowiskowej motywacji kadry zarządzającej zwracają uwagę na towarzyszące jej wyzwania. W tym to, że środowiskowe cele przedsiębiorstw często są rozłożone na dekady i mają znacznie dłuższy horyzont niż sami menedżerowie, których średni staż w spółkach S&P 500 nie przekracza dziesięciu lat.

Co więcej, zdecydowana większość programów menedżerskich, które wykorzystują wskaźniki ESG, dotyczy krótkoterminowej motywacji. Z reguły mają one wpływ na wysokość rocznej premii, a dużo rzadziej opcji na akcje.

Jednak trwają intensywne prace nad tym, by te wyzwania pokonać. – Na świecie widzimy duży ruch w przeglądach kryteriów premiowych kadry menedżerskiej – twierdzi Krzysztof Gugała. Według niego aż 80 proc. informacji w branżowych newsletterach na temat wynagrodzeń dotyczy obecnie kwestii ESG. Firmy widzą, że chcąc pozyskać finansowanie, muszą już pokazywać (a więc i mieć) wskaźniki niefinansowe.

Na tle szybkich zmian w dużych spółkach giełdowych na Zachodzie polskie firmy mają duże zaległości.

Czas na zmiany

Według przeprowadzonej przez PwC analizy wynagradzania członków zarządów spółek giełdowych za 2020 r. tylko 25 proc. spółek z WIG20, mWIG40 i sWIG80 uwzględnia w kryteriach wypłaty wynagrodzenia zmiennego wskaźniki niefinansowe, w tym czynniki powiązane z ESG. Na razie robią to największe firmy, które na co dzień współpracują za inwestorami instytucjonalnymi.

Wśród nich są m.in. PKN Orlen i Polska Grupa Energetyczna. W PGE wynagrodzenia kadry zarządzającej są bezpośrednio uzależnione od postępów w realizacji inwestycji, zgodnie z celami strategii firmy, w tym z jej podstawowym założeniem – dekarbonizacją energetyki. Filip Osadczuk, pełnomocnik zarządu ds. ESG i szef relacji inwestorskich i zrównoważonego rozwoju w Grupie PGE, twierdzi, że oczekiwania instytucji finansowych początkowo sprowadzały się do ujawniania przez spółki informacji niefinansowych, by następnie wymagać określenia precyzyjnych celów ESG i prezentowania ich realizacji.

– Powiązanie wskaźników ESG z wynagrodzeniami kadry zarządzającej jest już bezpośrednim wkroczeniem w obszar zarządzania korporacyjnego i przykładem ewolucji w zarządzaniu firmą w sposób zrównoważony. Daje ono gwarancję, że zarówno organizacja, jak i jej kadra menedżerska na poważnie podchodzą do realizacji celów ESG, a nie tylko związanych z efektywnością ekonomiczną – zaznacza Filip Osadczuk.

Dbałość o zrównoważony rozwój wpływa na roczny bonus

Wśród branż, które najczęściej sięgają po motywację ESG, są energetyka i utilities, czyli usługi komunalne (87 proc.). Tak wynika z badań Willis Towers Watson, według których wskaźniki związane z ESG są wykorzystywane przede wszystkim w krótkoterminowych programach motywacyjnych (STI) menedżerów i wpływają na ich roczne premie (bonusy) finansowe. Podczas gdy łącznie 68 proc. dużych spółek w USA, Kanadzie i Europie Zachodniej wyznacza kadrze zarządzającej wskaźniki efektywności KPI dotyczące zrównoważonego rozwoju, to 66 proc. uwzględnia je w STI, a tylko 13 proc. w długoterminowych programach motywacyjnych. Najczęściej od realizacji celów dotyczących ESG zależy 20 proc. rocznej premii top menedżera. Chociaż taką motywację najczęściej stosuje energetyka, to rośnie też jej popularność w sektorze nieruchomości (80 proc.). Najrzadziej sięgają po nią spółki z branży IT (51 proc.) oraz usług konsumenckich (54 proc.).

Iwona Ryniewicz, wiceprzewodnicząca Komitetu Zrównoważonego Rozwoju w mBanku

W dużych i dojrzałych firmach cele ESG stają się integralną częścią strategii biznesowych. Tak też jest w mBanku. Żeby te cele zrealizować, trzeba włączyć w to menedżerów, począwszy od członków zarządu po kierownictwo średniego szczebla. Poczucie sensu często jest tym argumentem, który zachęca pracowników do zaangażowania się w tematy ESG. Oprócz tego niezbędne jest przypisanie konkretnym osobom konkretnego zakresu odpowiedzialności oraz stosowanie jednolitych zasad oceny ich pracy. Odpowiedni system motywacji menedżerów jest więc ważnym elementem zarządzania ESG w organizacji. Zgodnie ze strategią mBanku na lata 2021–2025, cele ESG są częścią celów około 140 kluczowych menedżerów banku, w tym członków zarządu. Ich waga wynosi 10 proc. Cele ESG są pochodną wspomnianej strategii, która w tym obszarze obejmuje pięć filarów: ochronę klimatu, odpowiedzialność wobec klientów, odpowiedzialność społeczną, przestrzeganie wartości ESG wewnątrz organizacji i odpowiedzialność wobec inwestorów. Poszczególni menedżerowie dobierają cele adekwatne do zakresu ich odpowiedzialności. Na realizację celów ESG pracuje więc w efekcie cała organizacja.

Artur Miernik partner EY Polska, lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services

Czynniki społeczne odgrywają obecnie znaczącą rolę w budowaniu biznesowego sukcesu. Należy jednak zauważyć kluczową zmianę, która dokonała się na przestrzeni ostatnich lat. Firmy muszą przedstawiać konkretne wyniki podjętych działań, a nie tylko ich zapowiedzi. Oznacza to konieczność ewaluacji przez przedsiębiorstwa ich strategii ESG. Kluczową rolę w tym procesie odgrywają liderzy i menedżerowie. Swoimi decyzjami i działaniami nadają oni ton całej organizacji. Podejmowanie i realizacja ambitnych wyzwań nie są możliwe bez jasnego sygnału do zmian od osób zarządzających. Doskonałym przykładem jest zachęcanie pracowników do proponowania własnych, prospołecznych inicjatyw, w które finansowo i organizacyjnie następnie angażuje się sama firma. W ostatnich latach realizacja celów ESG staje się dla rosnącej liczby klientów, inwestorów oraz pracowników nie mniej ważna niż wyniki finansowe. Naturalne jest więc, że coraz więcej przedsiębiorstw włącza realizację tych aspektów do procesów wyznaczania celów oraz ewaluacji kadry menadżerskiej i uzależnia od nich wysokość premii czy perspektywy awansu.