Sebastian Siemiątkowski: Pozostanie tylko kilka banków. Wśród nich będziemy my

Kieruje pan globalną firmą, jednym z największych start-upów w Europie, którego wycenę szacuje się na 46 mld dol. Człowiek z polskimi korzeniami stworzył jednorożca, który podbija świat – trudno szukać podobnej historii sukcesu z polskim akcentem. Widać nad Wisłą firmy, które mogą iść w pana ślady?

Moi rodzice opuścili kraj (przypłynęli do Szwecji na początku lat 80., jeszcze przed wybuchem stanu wojennego – red.), gdyż sądzili, że Polska nigdy się nie zmieni i nie będą w stanie zrealizować tam swojego potencjału. Dziś ten głód sukcesu wciąż wyraźnie widać – Polacy ciężko pracują i z determinacją dążą do wyznaczonych celów. Polska zawsze była krajem pełnym osób niezwykle utalentowanych, m.in. pod względem technicznym. Ale problem w tym, że od lat 90. ubiegłego stulecia, gdy gospodarka znów ruszyła naprzód, jeżeli miało się talent lub ambicję, najlepiej było pracować dla zagranicznej korporacji, jak Google czy Lidl. Zakładanie własnej firmy nie było uznawane za coś atrakcyjnego czy interesującego.

Czy to dlatego Polska wciąż nie może doczekać się jednorożców, czyli młodych, innowacyjnych spółek, których wartość przekracza 1 mld dol.?

W niedalekiej przyszłości na pewno przyjdzie czas dla polskich jednorożców. Nie mam wątpliwości, że ambicja i ciężka praca Polaków przyniesie rezultaty. Czas, by talent przestał odpływać z Polski, a zaczął rozwijać skrzydła nad Wisłą.

Odpływ utalentowanych pracowników zaszkodził Polsce?

Gdy dorastałem w Szwecji, gdzie się urodziłem, Polska miała zostać przyjęta do UE. Nasz ówczesny premier Göran Persson przeforsował prawo o tym, że Polacy nie będą musieli czekać pięciu lat, aby rozpocząć pracę w Szwecji. Wielu Szwedów obawiało się wówczas, że Polacy zaczną masowo tu przyjeżdżać. I tak się zresztą stało. Ale nasza gospodarka na tym nie straciła, lecz zyskała – wielu fachowców w Szwecji to właśnie Polacy. Zabawne jest to, że wówczas w Unii toczyły się spory o to, czy należy od razu dopuszczać Polaków do pracy w innych krajach. Tymczasem krajem, który powinien najbardziej się tego obawiać, była sama Polska. To z niej nastąpił odpływ specjalistów, których ambicja i ciężka praca wzmacniała inne nacje.

Czyli imigracja wzmacnia gospodarkę oraz jej innowacyjność? Polska, w efekcie wojny w Ukrainie, stoi w obliczu masowych migracji – to może być impuls, jak kiedyś w przypadku Szwecji?

Proszę zauważyć, że 50 proc. technologicznych spółek w Dolinie Krzemowej zakładają dzieci imigrantów. I nie wydaje mi się, żeby to był tylko zbieg okoliczności. Mając takie doświadczenie, chcą bowiem dla siebie czegoś innego, czegoś więcej. Moi rodzice zostawili za sobą przyjaciół i rodzinę, by przenieść się do obcego kraju, którego języka nie znali. Ta sytuacja dała im, i mi, motywację do działania. Takie doświadczenie pomaga osiągnąć sukces.

Wracając do wydarzeń za naszą wschodnią granicą, czy Klarna odczuwa skutki rosyjskiej inwazji na Ukrainę? Wojna wpływa na waszą działalność?

Nie prowadziliśmy działalności w Rosji czy Ukrainie, ale zatrudniamy osoby pochodzenia zarówno ukraińskiego, białoruskiego, jak i rosyjskiego. Gdy tylko wybuchła wojna, sprawdziliśmy, czy przypadkiem nie znajdują się tam nasi pracownicy. Na szczęście nikt nie przebywał w tym czasie w tym rejonie. Przy czym jednoznacznie wyrażamy wsparcie dla naszych pracowników ukraińskiego pochodzenia lub którzy mają rodziny bądź przyjaciół w Ukrainie, choć nie chcemy przy tym, aby ci rosyjskiego pochodzenia poczuli, że są przez nas negatywnie oceniani.

Takie podejście może nie być dobrze odbierane.

Ale to nie ich wina, że jeden człowiek podjął decyzję, z którą większość się nie zgadza. Oceniajmy ludzi na podstawie ich działań, a nie pochodzenia – chcemy, aby było to jasne dla naszych pracowników. A nasze zaangażowanie nie ogranicza się do słów. Sam pracowałem jako wolontariusz, a jako firma organizujemy i wspieramy zbiórki pieniędzy na rzecz Ukrainy.

Kryzysowa sytuacja dla wielu firm trwa już ponad dwa lata. Wcześniej biznes zmagał się bowiem z pandemią. Też ją odczuliście?

To kolejna tragedia, która wywarła ogromny wpływ na ludzi i wiele firm. Ale dla Klarny był to impuls, dzięki któremu przyspieszyliśmy. Sektor płatności, ale i inne branże w czasie pandemii zaczęły się rozwijać w internecie, i to zdecydowanie szybciej niż wcześniej. Dziś lwią część działalności prowadzimy w sieci.

Właśnie w okresie pandemii zdecydowaliście się wejść do Polski. Czy usługa „buy now, pay later” (BNPL), którą oferujecie tu od zeszłego roku, rozwija się u nas tak szybko, jak w Europie Zachodniej?

Tak, wkrótce będziemy gotowi ogłosić, jak duża jest liczba naszych klientów w Polsce. Rynek w Polsce i w krajach Europy Zachodniej jest pod wieloma względami podobny. Jedną z istotnych różnic jest jednak fakt, że w przypadku Polski niektórzy z naszych konkurentów nie oferują prawdziwych odroczonych płatności, gdyż oferowana przez nich usługa choć wydaje się z początku darmowa, potem – w niektórych przypadkach – okazuje się, że obciąża konsumenta wysokimi odsetkami i opłatami. Dokładnie w taki sam sposób działają konwencjonalne banki. Wiemy już, że na innych rynkach sfrustrowani i zirytowani konsumenci z czasem odeszli od takich rozwiązań, gdyż czuli się wykorzystywani i oszukiwani.

Działalność w Polsce rozpoczęliśmy pod koniec wakacji ub.r. i już zajęliśmy sporą część rynku. Korzystna jest dla nas współpraca z globalnymi merchantami, jak H&M czy Shein – daje nam to przewagę w rywalizacji z krajowymi konkurentami, którzy działają głównie lokalnie. Porównując nasz start na polskim rynku z debiutami na innych rynkach, mogę powiedzieć, że jest on jednym z najbardziej udanych. Ale jest zbyt wcześnie, by wyciągać daleko idące wnioski.

Koncentrujecie się tylko na rozwoju BNPL?

Nie, nasz biznes m.in. opiera się na oferowaniu nieoprocentowanych krótkoterminowych pożyczek. Zależy nam, aby konsumenci byli z nami na lata, czyli żeby spłacali zobowiązania wobec Klarny w terminie i budowali z nami długotrwałą relację. Dlatego już niedługo uruchomimy w Polsce też usługę Pay Now. Uważamy, że ludzie powinni mieć wybór i możliwość uregulowania zobowiązania od razu (usługa Pay Now – red.) lub w późniejszym terminie (BNPL). Płatności „od razu” stanowią w Europie już połowę obsługiwanych przez nas transakcji.

Wasze wyniki finansowe za ub.r. pokazują aż 750 mln dol. straty operacyjnej. Dlaczego?

Bo to zaplanowany proces. Klarna to rzadki „gatunek” jednorożca – w odróżnieniu od innych start-upów przynosiliśmy zyski przez pierwsze 14 lat swej działalności. Kilka lat temu doszliśmy do wniosku, że możemy naprawdę wiele zyskać, jeżeli wykorzystamy okazję, aby opracować rozwiązanie alternatywne w stosunku do usług oferowanych przez banki i firmy zajmujące się płatnościami. Od tego czasu intensywnie inwestujemy w rozwój. Globalnie mamy ponad 147 mln aktywnych konsumentów, wartość obsługiwanych przez nas transakcji w 2021 r. wzrosła o 42 proc., do 80 mld dol., i bezpośrednio działamy już na 20 rynkach (45 po niedawnej integracji z firmą Stocard – red.), z czego tylko od początku 2020 r. przybyło aż dziesięć nowych. Jeżeli firma nagle zaczyna ponosić straty, których się nie spodziewała, i są one poza kontrolą, czas zacząć się martwić. Jeżeli natomiast straty takie wynikają z inwestycji w rozwój, to wiadomo, co dzieje się z pieniędzmi. Tak jest w naszym przypadku. W nieodległej perspektywie na zachodnich rynkach zostanie jedynie cztery–pięć globalnych banków, które zdominują sektor usług dla klientów detalicznych. Chcemy być jednym z nich. Plan wymaga bardziej agresywnych działań. A to kosztuje.

Kiedy to może nastąpić?

To trochę tak, jak z autonomicznymi autami: nie wiadomo, kiedy dokładnie staną się powszechne, ale na pewno do tego dojdzie. Zastanawiam się czasem nad tym, czy moja córka, która ma teraz osiem lat, będzie w ogóle potrzebowała prawa jazdy. Pewnie nie.

W 2005 r. rozpoczynaliśmy działalność, a e-handel, kojarzony z pęknięciem bańki „dot-com”, cieszył się kiepską opinią. Ignorowano go, uznając, iż nie ma on szans powodzenia. Potem pojawiły się takie firmy, jak Amazon czy Zalando, o których modelu biznesowym wszyscy mówili, że nie działa i przynosi tylko straty. Ale jednak one się przebiły i zmieniły oblicze handlu. Sektor usług bankowych znajduje się obecnie w podobnej sytuacji. Firmy, jak Klarna czy Revolut, robią to samo – starają się doprowadzić do podobnej transformacji. Wymaga to jednak czasu. Jestem przekonany, że czeka nas rewolucja. Możliwe, że proces ten przyspieszy i odbędzie się w ciągu trzech–czterech lat, a może trzeba będzie czekać dłużej.

Czy wciąż będzie pan w tym czasie na czele firmy?

Tak. Zajmuję się tym od 17 lat, a to kawał czasu, przy czym zupełnie nie czuję się znużony. Kocham to, co robię. Czerpię wielką satysfakcję z tego, że przyczyniam się do zmian sektora usług finansowych i pomagam go przekształcić w bardziej przyjazny. Zanudziłbym się na śmierć, gdybym zamiast tego miał wylegiwać się pod palmą w Tajlandii. Chcę dołożyć swoją cegiełkę do czegoś większego i bardziej złożonego. Jeszcze wiele mamy do zrobienia.

A jakie macie plany w Polsce?