Betlej: Rainbow słusznie inwestuje w hotele

W Najnowszym materiale prezes Instytut Badań Rynku Turystycznego Traveldata Andrzej Betlej omawia zalety i wady polityki biura podróży Rainbow budowania własnych hoteli w Grecji. Pretekstem jest informacja sprzed kilku dni, że spółka Rainbow Tours S.A. zawarła umowę z Funduszem Ekspansji Zagranicznej FIZ AN (Fundusz Inwestycyjny Zamknięty Aktywów Niepublicznych), zgodnie z którą fundusz zainwestuje co najmniej 9 milionów euro w hotele budowane przez Rainbowa, a konkretnie należącą do niego grecką spółkę White Olive, na greckich wyspach. Najwcześniej po czterech latach, a najpóźniej po dziesięciu Rainbow odkupi od funduszu jego akcje.

Czytaj: "Rainbow pozyskał inwestora do budowy hoteli w Grecji".

Wydarzenie to stanowi kolejny ważny krok w rozwoju segmentu hotelowego przez biuro Rainbow – zauważa ekspert. Poprzednim było wzięcie 15,5 mln euro kredytu w Banku Gospodarstwa Krajowego na finansowanie budowy i rozbudowy obiektów hotelowych.

White Olive dysponuje już dwoma hotelami czterogwiazdkowymi (jeden 140 pokojów, a drugi 129). Kończy też budowę trzeciego, pięciogwiazdkowego (200 pokojów), który ma być oddany do użytku w lipcu tego roku. Środki pozyskane od funduszu Rainbow przeznaczy na pozyskania dwóch obiektów o 120-150 pokojach, w tym jednego na własność, a drugiego w formule najmu długoterminowego. W ten sposób w zarządzaniu White Olive znalazłoby się pięć obiektów z łączną liczbą prawie 800 pokojów.

Rainbow idzie w ślady TUI Group

Jak pisze Betlej, tworząc segment hotelowy Rainbow idzie tą samą ścieżką co koncern TUI Group - „formuły mieszanej, w której część hoteli jest wynajmowana, a część stanowią hotele własne (lub ewentualnie leasingowane, które w zamiarze staną się własnymi)". W TUI Group nieco ponad połowę hotelowego portfela stanowią takie właśnie obiekty (175 z 330), w tym 90 znanej i bardzo efektywnej biznesowo sieci RIU.

Odmienną koncepcję – zauważa ekspert - realizuje rywal TUI, Thomas Cook. Tam prawie wszystkie hotele (200) nie są jego własnością, ale jedynie funkcjonują pod wykreowanymi przez koncern markami. Wynika to prawdopodobnie z tego, że w porównaniu z TUI Group Cook dysponuje stosunkowo skromnymi środkami. To mniej opłacalna formuła, bo „lwią część zysków przechwytują właściciele hoteli".

„Przepaść w efektywności obu formuł jest tak duża , że w konsekwencji odpowiada za prawie 40 procent wyjątkowo dużej – jak na branżę turystyczną – różnicy między rentownościami netto obu koncernów, która wynosi prawie 5,5 procent (TUI Group ponad 3,7 procent, Thomas Cook minus 1,7 procent)" - pisze Betlej.

Jest ryzyko, ale i są zalety

Jego zdaniem plan Rainbowa bardziej ekspansywnego rozwoju sieci wiąże się jednak z ryzykiem – jeśli przyjdzie „gorsza niż przewidywano koniunktura w polskiej branży zorganizowanej turystyki wyjazdowej", spadną zyski z tego biznesu, a co za tym idzie wielkość środków, które można będzie przeznaczyć na inwestycje. Dużym plusem Rainbowa, ograniczającym ryzyko niekorzystnych wyników w segmencie hotelowym jest natomiast relatywnie duża własna sieć sprzedaży, która w razie słabszej koniunktury może dopomóc w osiągnięciu dużego obłożenia własnych obiektów hotelowych.

Autor oblicza, że gdyby polski touroperator chciał osiągnąć proporcjonalnie podobny poziom segmentu hotelowego jaki ma TUI Group, musiałby dysponować około 1300 pokojami w obiektach własnych i prawie drugą taką liczbą w wynajmowanych. Orientacyjna wartość inwestycji, dzięki którym osiągnąłby taki stan wymagałaby około 200 milionów złotych.

W okresie koniunktury kwotę taką można by zgromadzić w ciągu 3 - 5 lat z bieżących zysków i proporcjonalnie niedużej emisji drogich w takiej sytuacji akcji organizatora – wylicza ekspert. Nagrodą byłoby 25 do 30 milionów złotych dodatkowego zysku operacyjnego. Ale „miniony rok i obecny obraz turystycznego rynku powoduje, że możliwości wykonania takiej operacji stały się co najmniej mało realne".

W tej sytuacji – czytamy dalej - Rainbow dokonał bardzo zgrabnego posunięcia z obszaru inżynierii finansowej dla realizacji swoich celów strategicznych. Nie tylko zabezpieczył środki na realizację najbliższych planów strategicznych, ale jeszcze zyskał pasywnego inwestora, który w przypadku pozytywnych doświadczeń byłby w stanie dalej zwiększać zaangażowanie w inwestycję.