Mentor przyspieszy drogę na szczyt

Katarzyna Wojciechowska, dyrektor nowej fabryki kosmetyków Procter & Gamble w Aleksandrowie Łódzkim, bardzo ceni sobie wsparcie czwórki swych mentorów. Większość z nich to jej byli szefowie, którzy awansowali na inne stanowiska w koncernie. Ludzie mądrzy i doświadczeni, do których ma zaufanie. Wprawdzie już razem nie pracują, ale nadal utrzymują regularny kontakt, zazwyczaj raz na trzy – cztery miesiące.

Może liczyć na ich radę przed poważniejszymi przedsięwzięciami, opowiedzieć, co robi, i uzyskać niezależną opinię. – Im wyżej pniemy się w organizacji, tym mniej jest osób, z którymi możemy omawiać kolejne wyzwania. Trudno rozmawiać o nich z kimś, kto nie ma podobnych doświadczeń. Dlatego tak ważne jest wsparcie mentora – ocenia Katarzyna Wojciechowska, która sama jest mentorem dla kilku kolegów z firmy.

[srodtytul]Partnerski dystans[/srodtytul]

Mentoring od kilkunastu lat robi karierę w zachodnich firmach jako sprawdzony i efektywny sposób szkolenia i rozwoju pracowników bez większych dodatkowych kosztów. Wykorzystuje przecież wiedzę i doświadczenie, które już są w firmie.

Dlaczego więc tak rzadko stosują go polscy pracodawcy?

Jeden z problemów to czas. – Mentoring jest jedną z najskuteczniejszych metod rozwojowych, ale jest bardzo czasochłonny i wymaga poświęcenia czasu pracowników po obu stronach procesu – podkreśla Katarzyna Wilczewska z Kompanii Piwowarskiej, w której program działa od kilku lat.

Zdaniem Agaty Kaczmarskiej, eksperta firmy doradczej Hay Group, zdarza się, że mentorzy nie mają czasu dla swych podopiecznych; decydują się na dodatkowe obowiązki, bo wiedzą, że jest to dobrze widziane w firmie. – Dlatego zwykle zalecamy, by być mentorem dla nie więcej niż jednej – dwóch osób – dodaje Kaczmarska.

Wiele firm nie bardzo też wie, jak się do programu mentoringu zabrać. Zdaniem Agaty Kaczmarskiej można zacząć od zapytania doświadczonych pracowników, czy ktoś z nich chciałby być mentorem dla młodszych kolegów. Ale to dopiero początek. Potem trzeba określić zasady tej współpracy, a przede wszystkim przygotować do niej i przyszłych mentorów, i ich podopiecznych.

Lepiej unikać sytuacji, w których mentor jest pracownikiem tego samego działu albo bezpośrednim przełożonym; wtedy taka współpraca ogranicza się do załatwiania bieżących spraw. Dlatego np. w Polskiej Telefonii Cyfrowej mentor i adept nie mogą być powiązani bezpośrednią relacją służbową. Z kolei w grupie RWE mentorzy zajmują zwykle stanowisko o dwa poziomy wyższe niż ich podopieczni.

[srodtytul]Oferta dla najlepszych[/srodtytul]

W przygotowaniu programu mogą pomóc zewnętrzni specjaliści. Polska Telefonia Cyfrowa, w której program mentoringu działa od czterech lat, korzysta ze wsparcia firm szkoleniowych. Przygotowują one szkolenia dla mentorów oraz adeptów, ale już ich doborem i koordynacją całego procesu zajmują się pracownicy PTC.

Polskie spółki międzynarodowych grup korzystają też z ich globalnych doświadczeń. Tak jest np. w Banku Pekao SA i w Procter & Gamble, gdzie globalny program mentoringu funkcjonuje od ok. siedmiu lat jako uzupełnienie procesu wewnętrznego rozwoju przyszłych menedżerów firmy. Według Małgorzaty Mejer, rzeczniczki P&G Polska, połowa pracowników firmy korzysta ze wsparcia mentorów.

W Pekao program działa od roku, a teraz rusza jego nowa, ulepszona wersja. – Szczegóły opracowaliśmy sami, mając jednak na uwadze doświadczenia innych banków z grupy Unicredit – wyjaśnia Anna Papka z biura prasowego banku.

Choć mentoring sprawdza się też jako metoda szkolenia i adaptacji nowych pracowników, w większości przedsiębiorstw jest to oferta dla firmowych talentów. – Chcieliśmy zapewnić rozwój pracownikom i menedżerom o szczególnie wysokim potencjale – wyjaśnia Magdalena Gera-Pikulska, dyrektor departamentu polityki personalnej PTC. Firma ma już 46 przeszkolonych mentorów – głównie menedżerów wyższego szczebla, którzy mogą być autorytetem i inspiracją dla swych adeptów.

W Pekao SA mentorami są menedżerowie na najwyższych stanowiskach, którzy „wyróżniają się nie tylko kompetencjami, ale też określonymi cechami charakteru i szczególnym podejściem do rozwoju pracowników”.

W RWE, gdzie międzynarodowy „Executive Mentoring Program” ma ułatwić awans kobiet na wyższe stanowiska kierownicze, mentor musi być osobą otwartą na różnorodność i umiejącą sobie radzić z krytyką. Dlaczego mentorzy godzą się na dodatkowe obowiązki, i to nieodpłatnie?

– Dla wielu osób, które doszły do pewnego etapu w karierze, mentoring może być ciekawym osobistym wyzwaniem. Wielu mentorów na koniec programu przyznaje, że sami bardzo wiele skorzystali na tej współpracy – mówi Agata Kaczmarska. Dodaje, że mentoring świetnie się sprawdza jako relacja między przedstawicielami różnych pokoleń czy działów w firmie.

[i]Masz pytanie, wyślij e-mail do autorki [mail=a.blaszczak@rp.pl]a.blaszczak@rp.pl[/mail][/i]

[ramka][b]Co to jet mentoring[/b]

Mentoring to wolna od zależności służbowych pomoc innej osobie w dokonaniu postępów w nauce, pracy lub myśleniu. To tak naprawdę powrót do tradycyjnej, znanej jeszcze w czasach starożytności, relacji mistrz – uczeń. Mentor, czyli mistrz, to doradca, opiekun, wzór do naśladowania. Uczy, inspiruje i często wspiera zawodową karierę podopiecznego. [/ramka]

[ramka][b]Najlepsi mentorzy ambitnych kobiet[/b]

Mentorem, który wywarł największy wpływ na moją karierę, był mężczyzna – tak twierdzą 33 z 34 kobiet, które są prezesami i dyrektorami generalnymi największych amerykańskich firm z listy Fortune 500. Nie oznacza to jednak, że panie nie chcą albo nie potrafią wspierać swych koleżanek. Po prostu w biznesie niewiele jest kobiet na tak wysokich stanowiskach, by mogły być mentorami dla swych ambitnych koleżanek – przypomina dziennik „USA Today”, który przygotował zestawienie.