Materiał Partera: Adamed Pharma
Podczas wizyty premiera Wietnamu Phạma Minha Chínha w Warszawie przedstawiciele Adamed Pharma uczestniczyli w indywidualnym spotkaniu z delegacją rządową. Co było przedmiotem rozmowy?
Od 2017 r. Adamed jest właścicielem wietnamskiej firmy Davipharm – jednej z najszybciej rozwijających się firm farmaceutycznych w Wietnamie. Łączna wartość inwestycji wyniosła 60 mln dol., co plasuje ją wśród największych polskich inwestycji bezpośrednich w regionie Azji Południowo-Wschodniej. Spotkanie z premierem Wietnamu było okazją do przedstawienia naszych dalszych planów rozwojowych Davipharm, wymiany doświadczeń w tworzeniu nowoczesnego ekosystemu farmaceutycznego oraz podkreślenia roli Davipharm jako lidera i pomostu łączącego polskie innowacje z potrzebami dynamicznie rozwijającego się wietnamskiego rynku leków.
Adamed Pharma w ciągu ostatnich dwóch dekad stał się firmą o międzynarodowym zasięgu. Jaka była do tego droga?
Adamed rozpoczął ekspansję zagraniczną w 2003 roku – dziś nasze produkty są dostępne dla pacjentów w kilkudziesięciu krajach na świecie. Dziś mamy własne przedstawicielstwa w ośmiu krajach, podpisanych szereg umów dystrybucyjnych na kilkunastu rynkach świata, a także działamy w modelu licencyjnym na kilkudziesięciu rynkach. Sprzedając licencję, wytwarzamy produkt dla naszego partnera biznesowego, który pod swoją marką oferuje go na rynku. Działamy w takim modelu biznesowym, ponieważ ekspansja na tak wysoko konkurencyjne rynki jest kapitałochłonna. Dlatego – pomimo atrakcyjnego portfela produktów – rozwój zagraniczny Adamed Pharma pozostaje wyważony w stosunku do posiadanych możliwości finansowych.
W ciągu ostatnich pięciu lat wartość sprzedaży na rynkach zagranicznych zwiększyła się z 370 mln zł do prawie miliarda złotych.
Chcemy, by Adamed był podmiotem, który dociera ze swoimi produktami pod własną marką na możliwie jak największą liczbę rynków. Znajduje to odzwierciedlenie w długookresowej strategii internacjonalizacji Adamed. Coraz więcej przychodów będziemy uzyskiwać z własnych przedstawicielstw, aktywności sprzedażowo-marketingowych w danym kraju oraz z umów dystrybucyjnych pod marką Adamed.
Czy w grupie zarysował się już „podział pracy”?
Zgodnie z realizowaną przez nas konsekwentnie strategią rozwoju produkcja w Polsce jest przyczółkiem do ekspansji na rynki UE, Afryki Północnej i Bliskiego Wschodu (MENA) oraz Ameryki Łacińskiej (LATAM). Z kolei poprzez Davipharm w Wietnamie tworzymy obecnie nasz hub produkcyjny na kraje azjatyckie.
Inwestycja w przejęcie tej ostatniej spółki oraz poczynione nakłady inwestycyjne – łącznie 60 mln dolarów – to przede wszystkim wdrożenie europejskich standardów wytwórczych i kontroli jakości produktów (EU-GMP). Jako pierwsi w Wietnamie certyfikowaliśmy pod EU-GMP linię dla produktów wysokotoksycznych (HP). Warto zaznaczyć, iż farmacja jest rynkiem silnie regulowanym, dlatego cały proces certyfikacji do wprowadzenia produktów na rynek zajmuje około pięciu lat. Jesteśmy w połowie tej drogi. Cały czas inwestujemy w rozbudowę mocy produkcyjnych.
Dążymy do pełnej integracji działów badawczo-rozwojowych. Niezależnie od tego, czy leki są rozwijane w Polsce, czy w Wietnamie, spełniają one wszystkie wymagania jakościowe rynków wysokorozwiniętych. Rejestrujemy je w wielu państwach, więc wszystkie przechodzą testy wedle najwyższych standardów.
Natomiast działalność operacyjną, sieć poddostawców i działania sprzedażowo-marketingowe organizujemy tak, aby były optymalne z punktu widzenia dostępności leków i produktów medycznych w danym regionie świata.
Firma, osiągając sukces, jednocześnie zmienia się pod wpływem kontaktu ze światem. Jak te doświadczenia internacjonalizacji zmieniły Adamed od środka?
Dla firmy takiej jak Adamed, która wyrosła z polskiej kultury, wyzwaniem, ale także pozytywnym doświadczeniem jest integracja w tak wielu krajach.
Jesteśmy obecni poprzez swoje spółki i oddziały w krajach Europy Środkowej, w Hiszpanii, Włoszech czy Azji Centralnej. Wchodzimy na rynki, gdzie budujemy przede wszystkim działy sprzedaży i marketingu.
Wietnam, z naszym zaangażowaniem inwestycyjnym i produkcyjnym, był dla nas nowym i intensywnym doświadczeniem, poprzez jego odmienność kultury organizacji, komunikacji międzyludzkiej i pracy. Nasza codzienna praca to nie tylko kilka stref czasowych, ale także bogactwo bardzo różnych kultur pracy, organizacji jej czasu czy dni wolnych. Bez wątpienia wymaga to od nas dużej elastyczności, otwartości i szacunku.
Jak przebiegała wietnamska inwestycja?
Pod koniec 2017 roku Adamed nabył większościowe udziały w lokalnej firmie farmaceutycznej Davipharm, a w kwietniu 2023 roku zamknięta została transakcja wykupu pozostałych 30 proc. udziałów – tym samym Adamed został wyłącznym właścicielem wietnamskiej spółki. Inwestycja ta ma na celu wzmocnienie pozycji rynkowej Davipharm poprzez wprowadzenie w zakładzie normy EU-GMP i pozwolenie firmie konkurować z wysokiej jakości lekami importowanymi, w cenach przystępnych dla wietnamskich pacjentów. Poprzez transakcję zakupu 100 proc. udziałów w Davipharm Adamed buduje silną platformę do dalszej dynamicznej ekspansji w obszarze Azji i Pacyfiku.
W pierwszym etapie współpracowaliśmy z założycielem spółki przez pięć lat, korzystając z jego wiedzy i doświadczenia oraz lepiej poznając niuanse prowadzenia biznesu farmaceutycznego w Azji. W kolejnym etapie stopniowo przejmowaliśmy zarządzanie spółką. Obecnie dyrektorem generalnym Davipharm jest Michał Wieczorek, który pracuje z kilkoma polskimi menedżerami, współpracując z szerokim gronem wietnamskich menedżerów i współpracowników. W zespole zarządzającym na najwyższym szczeblu mamy wielokulturowość – to dla nas bardzo ważne. Dalsza ekspansja naszego biznesu na rynki azjatyckie też będzie odbywać się przy kluczowym współudziale współpracowników z Wietnamu i innych państw kontynentu.
Podobnie zresztą działamy w Europie. Na Półwyspie Iberyjskim również pracuje kilka osób z Polski, natomiast przeważającą część zespołu tworzą Hiszpanie.
Kolejny etap internacjonalizacji firmy będzie wiązał się z faktem, że na poziomie całej grupy będziemy mieć coraz więcej współpracowników z różnych państw. Jesteśmy na to otwarci.
Dr n. med. Małgorzata Adamkiewicz, przewodnicząca rady nadzorczej i współwłaścicielka Adamed Pharma, z Phamem Minh Chínhem, premierem Wietnamu
Wietnam zawarł umowę o wolnym handlu z Unią Europejską. Przystąpił też do regionalnych układów handlowych RCEP i CPTPP. Czy planując inwestycję, braliście pod uwagę tę wyjątkową pozycję na światowej mapie połączeń handlowych?
Decyzję o inwestycji w Wietnamie podjęliśmy jeszcze w 2017 r., a umowa unijno-wietnamska EVFTA weszła w życie kilka lat później. Podobnie zresztą jak inne wymienione regionalne porozumienia.
Decydując się na zaangażowanie w Wietnamie, braliśmy pod uwagą potencjał dynamicznie rozwijającego się gospodarczo kraju oraz sięgające jeszcze lat 60. i 70. zeszłego wieku tradycji współpracy i wymian studenckich między Polską a Wietnamem. W tym państwie dominuje pozytywne nastawienie do Polski, co pomaga przy budowaniu relacji biznesowych.
Analizujemy oczywiście zmiany w zasadach handlu międzynarodowego i staramy się wykorzystywać możliwości, które one tworzą. Istotne jest dla nas, czy te umowy będą na rynku leków zwiększać czy ograniczać konkurencję. Takie porozumienia mogą być bowiem potencjalnie nastawione na większe podmioty niż Adamed, który w skali polskiej jest dużą firmą, ale globalnie nie należy jeszcze do gigantów.
A jakie będą kolejne kroki w Azji?
Davipharm, rynek wietnamski, daje niemal 100 proc. sprzedaży. Gdy zakończymy proces standaryzacji i certyfikacji na innych rynkach ASEAN, wietnamskie linie produkcyjne będą służyć innym państwom tamtego regionu.
A czy zwyczaje z innych spółek z grupy nie przenikają w drugą stronę – ze spółek córek do polskiej centrali?
Sukces działalności na wielu rynkach wiąże się z akceptacją różnorodności w kulturze pracy i czasowego sposobu jej zorganizowania. To daje też okazję do wzajemnej nauki i czerpania najlepszych wzorców. Bycie grupą coraz bardziej międzynarodową oznacza także umiejętność budowania relacji ze współpracownikami i organizacji pracy z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań.
Wiele się mówi o uniezależnianiu produkcji leków od Indii czy Chin. Czy ten proces już zachodzi?
Czas pandemii, przerwanych łańcuchów dostaw zarówno substancji czynnych, ale i chociażby opakowań uzmysłowił nam, jak ważne jest przywrócenie produkcji substancji czynnych na Stary Kontynent.
Faktem jest, iż produkcja leków większości firm farmaceutycznych jest oparta na składnikach aktywnych (API) z Indii i Chin, a mówimy tu nawet o 80 proc. całej produkcji. Tradycyjna synteza substancji aktywnych generuje zanieczyszczenia środowiskowe, ale nie bez znaczenia są tu także nieporównywalnie wyższe koszty pracy czy energii składające się na koszt wytworzenia. Bez wątpienia temat uniezależniania produkcji leków od Indii czy Chin jest szeroko dyskutowany na poziome zarówno Unii Europejskiej, jak i – co ważne – krajów członkowskich.
Czyli możemy zapomnieć o masowej produkcji substancji czynnych w lekach w Europie?
Jeśli myślimy o powrocie produkcji substancji czynnych leków do Europy, to potrzebne są zmiany w prawie, aktywne i skoordynowane działania Komisji Europejskiej, rządów narodowych oraz współpraca między poszczególnymi firmami farmaceutycznymi. A o tę koordynację często jest trudno na bardzo konkurencyjnym rynku globalnym, którego Unia jest jedynie częścią.
Jak wspomniałem, do regulacji i ochrony środowiska dochodzi kwestia kosztów: leki oparte na substancjach czynnych z Europy będą droższe. To sprawi, że płatnicy, czy to pacjenci, czy instytucje takie jak NFZ, musieliby zaakceptować wyższe ceny, ale pomimo to ze względu na bezpieczeństwo lekowe takie procesy powinny zachodzić i powinniśmy próbować wzmacniać produkcję API w Europie. Pieniędzy w systemie ochrony zdrowia zaś nie będzie przybywać. Dlatego łańcuchy dostaw w dużej mierze będą dalej pochodzić z Indii i Chin, które mają konkurencyjne koszty dzięki skali, wyszkoleniu i dostępności kadry produkcyjnej, ale też na skutek mniej rygorystycznych norm środowiskowych.
Natomiast Adamed Pharma dla wszystkich swoich miejsc produkcyjnych w grupie stara się zapewnić poddostawców z obu tych państw, by dywersyfikować łańcuchy dostaw i wykorzystać efekt skali przy dużych zakupach.
Czy w takim razie wyciągnęliśmy jakieś lekcje w związku z kryzysem pandemicznym czy wojną w Ukrainie?
W wyniku tych kryzysów rządy poszczególnych krajów zyskały powszechną świadomość, że musimy myśleć o dostępności leków w kategorii zapewnienia bezpieczeństwa naszym społeczeństwom, na poziomie bezpieczeństwa militarnego czy energetycznego.
Jako przedsiębiorstwo od niemal czterech dekad działamy z myślą o tej odpowiedzialności. Dlatego rozbudowujemy moce produkcyjne w Europie. W perspektywie 2028 r. będzie to już 4,5 mld tabletek rocznie, a w kolejnych latach dojdziemy wedle planów do 6 mld. Zwiększona została także ilość magazynowanych leków w państwach europejskich. W Polsce administracja ustawowo wymaga oświadczeń producentów, których leki objęte są refundacją, że te preparaty będą dostępne dzięki określonemu poziomowi zapasów.
Jednak pamiętajmy, że lek po wyprodukowaniu ma ściśle określony okres przydatności do użycia. Same substancje czynne cechują się jeszcze krótszą przydatnością. Z tego powodu nie da się zmagazynować dużych ilości leków na wypadek długotrwałych zaburzeń łańcuchów dostaw, zaistniałych na przykład w wyniku konfliktów. Większe zapasy nie rozwiązują więc wszystkich wyzwań.
Nie możemy też nadmiernie rozbudować możliwości wytwarzania, bo niewykorzystane moce produkcyjne to dodatkowe koszty. Dlatego dywersyfikujemy ryzyko poprzez zlecenia produkcyjne dla firm zewnętrznych w Europie.
Dr n. med. Małgorzata Adamkiewicz, przewodnicząca rady nadzorczej i współwłaścicielka Adamed Pharma razem z premierem Wietnamu Phamem Minh Chínhem wraz z towarzyszącymi im delegacjami
Adamed ma przedstawicielstwa na ośmiu rynkach zagranicznych, a sprzedajecie swoje produkty do kilkudziesięciu krajów. Jakie są oczekiwania wobec państwa polskiego?
Działamy w branży silnie regulowanej, której rozwój jest wysoce kosztochłonny i obarczony wysokim ryzykiem. Dlatego branża farmaceutyczna wymaga partnerstwa publiczno-prywatnego w postaci wsparcia inwestycyjnego ze strony środków publicznych, takich jak granty czy fundusze europejskie na rozbudowę infrastrukturalną produkcji oraz działalność badawczo-rozwojową. Adamed jako prywatna firma wspiera rozwój polskiej gospodarki nieprzerwanie od niemal 40 lat swojej działalności. Osiągane zyski inwestujemy w rozwój polskiej innowacji. Łącznie od 2001 roku przeznaczyliśmy ponad 2,2 mld zł na inwestycje i działalność badawczo-rozwojową. Dla przykładu tylko za 2023 rok odprowadziliśmy do budżetu państwa podatek PIT w wartości prawie 41 mln zł czy podatek CIT w kwocie niemal 63 mln zł.
Bez stałej aktywności na poziomie dyplomatycznym, dyplomacji ekonomicznej, promocji siły polskiej gospodarki trudno odnieść trwały sukces. W farmacji czy ochronie zdrowia wszędzie preferowani są dostawcy czy producenci lokalni. Nasi partnerzy dążą do zapewnienia sobie bezpieczeństwa lekowego podobnie jak my. Dlatego istotne jest zawieranie umów międzynarodowych, ustalanie zasad ochrony inwestycji tak, byśmy jako polski inwestor byli traktowani podobnie jak podmiot lokalny.
Niezależnie od państwa, w którym akurat działamy, chcielibyśmy w polskiej dyplomacji oraz organizacjach do tego powołanych widzieć dalekowzrocznego partnera rozumiejącego nasz biznes i traktującego nas jako przedsiębiorcę, będącego wizytówką Polski, by wspierać nas w stawianiu czoła wyzwaniom i w pełni wykorzystać szanse na promocję marki – Polska.
A czego jeszcze potrzeba polskim przedsiębiorstwom, by rozwijały się za granicą?
Polska ma relatywnie duży rynek wewnętrzny. Rodzime firmy korzystają z niego w swoim rozwoju, często nie myśląc w ogóle o ekspansji zagranicznej.
To jeden z powodów, dla którym mało jest rzeczywiście dużych polskich firm o zasięgu globalnym. Przedsiębiorcy z mniejszych państw – nawet naszego regionu – znacznie wcześniej decydują się na wypłynięcie na międzynarodowe wody, dzięki czemu osiągają spektakularne sukcesy.
Dlatego w mojej opinii ekspansja zagraniczna powinna być obecna w planowaniu strategii wzrostu od pierwszego etapu działalności. Od początku należy starać się stworzyć podmiot nastawiony na obecność globalną. Inaczej, w Polsce będziemy tworzyć firmy skoncentrowane na „lokalnym” rynku, które wkrótce raczej staną się obiektem zagranicznych przejęć, niż same będą tworzyć międzynarodowe grupy.
Jak zmienić to nastawienie?
Budować świadomość o roli internacjonalizacji jako elementu stabilnego biznesu, ale jest to trudne z powodu koniecznych inwestycji. Widzę tu także dużą rolę edukacji wyższej, szkół biznesowych i organizacji wspierania biznesu. Od początku działalności firmy należy promować nastawienie na internacjonalizację. Funkcjonujemy w warunkach gospodarki światowej i to w tej skali powinniśmy mierzyć własny sukces.
A czego należy sobie życzyć od instytucji europejskich reprezentujących nas poza Unią?
Z pewnością instytucje te powinny bardziej mieć na względzie rozwój średniej wielkości europejskich podmiotów na rynkach światowych. Jeśli Stany Zjednoczone stawiają na firmy amerykańskie, Europa powinna stawiać na firmy europejskie.
Materiał Partera: Adamed Pharma
