Czas na zmianę

Zazwyczaj piszemy złe scenariusze wydarzeń i to one powstrzymują nas przed decyzjami zmierzającymi ku zmianie. Niektórych z nas wstrzymuje też poczucie winy – że stawiamy swoje potrzeby ponad potrzeby innych, że nasz sukces jest dla nas ważniejszy niż powodzenie innych osób – nie podejmujemy więc działań w obawie, by inni nie poczuli się gorzej lub całkiem źle.

Boimy się zmian w pracy – bo wystarczająco ciężko jest nam w obecnej. Jakakolwiek zmiana kojarzy nam się z wysiłkiem, by podołać nowym obowiązkom, i czasem, który będziemy musieli poświęcić na wdrożenie umiejętności.

Obawiamy się też zmian w relacjach. Boimy się skończyć związek, bo nie wierzymy, że możemy żyć sami, że damy sobie radę psychicznie i finansowo, że spotkamy kogoś lepszego. W stałych relacjach nie podnosimy trudnych tematów, by nie psuć atmosfery, co niechybnie doprowadziłoby do rozstania.

Ale dlaczego zmiana musi kojarzyć nam się tylko ze złym?

– Istnieje duża różnica w postrzeganiu zmian w krajach europejskich i USA – mówi „Rz" dr Jarosław Pasek, socjolog.

– Europejczycy, Polacy w szczególności, często się obawiają zmian, co jest związane z uwarunkowaniami historycznymi i kulturowymi, ale też z ograniczonymi zasobami. W Stanach zmiana kojarzona jest z postępem – społecznym, technologicznym, naukowym, ale też osobistym – z możliwością kariery lub zdobycia majątku. Europejczycy mają jeszcze wiele do nauczenia się od Amerykanów, których wiara w zmiany i postęp jest istotnym czynnikiem rozwojowym.

***

Dobrze rozpoznane źródło naszego strachu może nam przynieść wymierne korzyści i zmienić życie na lepsze. Trenerzy biznesu uczący zarządzania zmianą wskazują źródła obaw.

– Na pewno jest to strach przed nieznanym. Gdy mamy mało informacji o możliwych konsekwencjach zmiany, boimy się „niepewnej przyszłości". – mówi „Rz" Ingrid Dahl, psycholog  z Grupy Trenerów Zoom. – Kolejnym powodem bywa strach przed porażką – gdy dążymy do perfekcji i jesteśmy niezadowoleni z naszych działań lub w nie nie wierzymy,  niczego nawet nie zaczynamy robić w kierunku zmiany, by uniknąć bólu rozczarowania. Źródłem może być też lęk przed sukcesem poparty myślą: „kim ja jestem, żeby mi się udało?" – uważamy, że  są od nas lepsi.

Powstrzymuje nas też obawa przed stratą (kolegów, wynagrodzenia, trybu życia, stanowiska, prestiżu, przywilejów z tym związanych itd.), a także strach przed opuszczeniem strefy komfortu (nawyki, przekonania, procedury, do których przywykliśmy, świat, w którym  umiemy się poruszać).

Strachu nie należy zwalczać ani lekceważyć – to skuteczne narzędzie, które nas chroni przed niebezpieczeństwami. Jednak nie wszystkie są realne, niektóre istnieją tylko w naszych głowach.

***

Zrozumienie, czym mogą się kierować poszczególni członkowie zespołu w obawie przed zmianami, ułatwia menedżerom planowanie strategii rozwoju firmy, pracy nad nowymi projektami, zarządzanie zespołem. Trzeba zrozumieć niechęć ludzi do zmian i powiedzieć, dlaczego zarząd chce je wprowadzić. Odpowiedzieć: na czym zmiana będzie polegać, dlaczego teraz, dlaczego nie można pozostawić rzeczy takimi, jakie są, dlaczego tego zespołu to dotyczy itd. Trzeba też ludzi zapewnić, że pewne rejony, procedury, systemy pozostają bez zmian – to ważne, by w tym niepewnym dla nich okresie mogli przytrzymać się jakiejś kotwicy.

Gdy zmiany są wprowadzane odgórnie, bez powiadamiania członków zespołu, co się dzieje, najczęściej natrafia się na opór pracowników – zrozumiały, bo nikt nie chce być w sytuacji, w której od niego nic nie zależy. Jeśli powiemy, że zmiany są konieczne i zależą od każdego członka zespołu, opór będzie mniejszy, a ponadto każdy będzie miał świadomość, że jest ważną częścią tych zmian. By zaszła zmiana w organizacji, najpierw musi zajść zmiana w sposobie myślenia poszczególnych jej członków.

***

Czasem zwykłe przesunięcie biurka może być odczuwane przez pracownika jako zagrożenie utraty stanowiska. Jeśli przed tym zabiegiem pracownicy zostaną poinformowani, że firma świetnie się rozwija, wzrasta sprzedaż, więc potrzebujemy miejsc dla nowych sprzedawców oraz że szefostwo liczy na starszych stażem pracowników, iż ci podzielą się swoimi metodami pracy z nowymi – o ile większy jest potencjał w tej informacji na przychylniejsze spojrzenie na zmianę!

Lubimy to, co jest nam znane, rzadko wychodzimy poza swoją strefę komfortu ustanowioną przez nawyki, rytuały, procedury i przekonania. Uwięzieni w wygodnym kokonie bezpieczeństwa, w znanym środowisku, tracimy szanse na odkrycie, że zmiana może być też dobra.

– Opuszczanie swojej strefy komfortu wzbudza w nas nieprzyjemne emocje

– i jest to normalne – mówi psycholog Joanna Boj. – Ale poza strefą komfortu leżą również rzeczy, których pragniemy, nasze marzenia, zmiany prowadzące ku lepszemu. Warto poza tę strefę sięgać.

Można to robić małymi krokami, doświadczając, że zmiany niczego złego nie wprowadzają. Zmień trasę do pracy, zmień coś w ubiorze, dodaj rytuał lub zamień na inny, wybierz się w samotną podróż lub choćby na wystawę, wstawaj

15 minut wcześniej i stwórz nowy nawyk (np. relaks z muzyką lub niespieszne picie kawy), zaśpiewaj publicznie na karaoke... – pozwól sobie na niepewność, a nawet strach. Eksperymentuj, jak to jest, bezpiecznie, pod kontrolą, wpływać na rzeczywistość, a nie tylko odtwarzać ją zawsze tak samo. – Strefa komfortu jest również strefą wpływu – przekonuje Joanna Boj. – Im dalej będzie sięgać, tym bardziej zmniejszamy prawdopodobieństwo, że jakieś nieoczekiwane zdarzenie nas zaskoczy czy przerazi.

***

Jeśli się nie zepsuło, nie naprawiaj – mówi jedno z haseł terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach. Są ludzie, którzy zmian się nie boją, a wręcz czują się jak ryba w wodzie, gdy ciągle coś się dzieje, kotłuje, zmienia.

Taka skrajność też nie jest dobra – jeśli trafi nam się taki szef, który co chwilę zmienia wizję, łamie ustalone zasady i powołuje nowe. Wprowadza chaos, niepewność, dezorganizuje pracę wielu osób i dezorientuje co do długoterminowych celów. W takiej firmie nikt, oprócz szefa, nie ma poczucia wpływu na sytuację i nie ma mowy o jakimkolwiek poczuciu bezpieczeństwa.

***

Zmiany najlepiej wprowadzać powoli – uważa David Jones, konsultant zmian. Muszą być świadome – dlaczego ich potrzebujemy, co przyniosą, czy przewidywany efekt uzasadnia koszty i zakłócenia, jakie spowoduje to w organizacji. Ocena gotowości do zmian zespołu jest jednym z trudniejszych zadań lidera. I jest to dopiero pierwszy krok.

Pracownicy niechętni zmianom myślą często: „nie takie zmiany już widziałem, menedżerowie przychodzą i odchodzą, nie będę  się angażować, zobaczę, co się wydarzy i jak długo to potrwa". Niekiedy mają podstawy tak uważać, zwłaszcza gdy trafią na liderów rewolucjonistów, którzy obwieszczają z fanfarami nowe zmiany, nie kończąc poprzednich.