Jakość zarządzania

Jest to jednak pogląd coraz rzadziej spotykany. Szeroko zakrojone międzynarodowe badania World Management Survey (2012), obejmujące 800 firm w 20 krajach ( także w Polsce), wykazały, że firmy działające w identycznych albo bardzo podobnych warunkach osiągają zasadniczo lepsze lub gorsze wyniki finansowe, udział w rynku, przyrost wartości właśnie w zależności od jakości zarządzania. Udało się wyodrębnić trzy najważniejsze praktyki w skali globalnej uznane za niezbędne dla dobrego zarządzania. Są to:

? ?wyznaczanie długoterminowych celów i wspieranie ich krótkoterminowymi wskaźnikami wyników;

? ?nagradzanie za dobre wyniki i eliminacja niesprawności;

? ?stałe monitorowanie osiąganych wyników i identyfikacja możliwości ich poprawy, czyli elastyczne reagowanie na zmiany sytuacji.

Uczestnicząc w Kapitule kolejnych edycji nagrody, utwierdzam się w przekonaniu, że w Polsce systematycznie odrabiamy kolejne lekcje zarządzania. Tak jest także i w tej edycji Listy. Wyraźnie wybijają się firmy dobrze zarządzane, polski menedżment dominuje także w firmach z kapitałem zagranicznym. Powszechne staje się przekonanie, że polski rynek talentów, doświadczeń i kwalifikacji przedstawia ofertę, która pozwala łączyć najwyższe międzynarodowe standardy zarządzania z dobrą znajomością i wyczuciem lokalnej specyfiki rynkowej, kulturowej i instytucjonalnej.  Trudno jest mi powstrzymać się od wyrażenia satysfakcji z polskiego systemu kształcenia menedżerów, w którym uczestniczę od początku transformacji.

Wszystkie wyróżnione firmy łączy posiadanie długofalowej konsekwentnie realizowanej strategii. W BZWBK jest to strategia szybkiego wzrostu poprzez kolejne akwizycje i połączenia, realizowana poprzez elastyczne wykorzystywanie nadarzających się okazji i sprawną konsolidację nabytków wokół wyrazistej kultury dominującego akcjonariusza: banku Santander.

Uczestnicząc w Kapitule, utwierdzam się w przekonaniu, że odrabiamy kolejne lekcje zarządzania

W przypadku Can-Pack jest to strategia dominującego gracza na środkowoeuropejskim rynku i w oparciu o tę podstawę skuteczna penetracja rynków: zachodnioeuropejskiego i azjatyckiego.  Dzięki integracji działań produkcyjnych i pomocniczych i dostosowywaniu struktury zarządzania do potrzeb dynamicznego wzrostu zapewniona jest szybkość i elastyczność reakcji na sygnały rynku.  Istotnym elementem tej strategii jest zastosowanie najnowocześniejszych technologii i linii produkcyjnych.

Strategia firmy Work Service jest przykładem kreatywnego wykorzystania niedoskonałości jednego z najważniejszych rynków: rynku pracy – najpierw w Polsce, a następnie w krajach ościennych: na Ukrainie, w Niemczech, Czechach, Rosji, Słowacji, Rumunii. Chodzi o jego uelastycznienie poprzez zaoferowanie szerokiej gamy usług m.in. pracy tymczasowej, doradztwa personalnego, zarządzania zasobami ludzkimi, outsourcingu kadrowo-płacowego.  Wszystkie te rynki charakteryzują się szczególnym typem sztywności wynikającej z niewielkiej mobilności ludności, związkowej tradycji pracy na umowę bezterminową, utrwalonych wzorców kulturowych. Na podkreślenie zasługuje elastyczne dostosowanie portfela usług do specyfiki takich branż i funkcji jak np. ochrona zdrowia, kontrola jakości, logistyka, promocja. Firmę założyli w 1999 roku absolwenci Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Trudno o bardziej przekonujące zaprzeczenie aroganckim enuncjacjom o rzekomej nieadekwatności polskiego systemu kształcenia menedżerów do potrzeb biznesu. Podobnych przykładów imponującej przedsiębiorczości rodem z polskich uczelni można znaleźć więcej.

Forte to czempion polskiej specjalizacji eksportowej: mebli, ale na stronie internetowej firmy trudno  znaleźć informacje na temat eksportu. Dominuje skierowana do polskiego odbiorcy imponująca oferta szerokiego wachlarza specjalistycznych mebli dostosowanych do potrzeb różnych grup nabywców oraz  sieć sprzedaży złożona z ponad 1 tys. punktów.  Można wyciągnąć dwa wnioski. Po pierwsze, podstawą ekspansji eksportowej jest silna pozycja na dużym i chłonnym rynku krajowym. Po drugie, eksport realizowany jest za pośrednictwem partnerów zagranicznych dysponujących efektywnymi kanałami dystrybucji.

Grupa Azoty powstała w wyniku konsolidacji czterech największych polskich zakładów chemicznych z Tarnowa, Puław, Polic i Kędzierzyna-Koźla. Wielkość grupy i jej finansowa potęga pozwalają na inwestycje w nowe instalacje i kosztowne przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe.  Realizowane są korzyści zasięgu polegające na zawarciu w jednej ofercie adresowanej na rynek globalny szerokiej gamy produktów chemicznych: od nawozów po alkohole OXO i pigmenty. Takie korzyści skali i zasięgu stwarzają szanse na pojawienie się w Polsce globalnego gracza.