Rywalizacja z happy endem

[b]"Rz:"[/b] Co to znaczy zdrowa rywalizacja?

[b]Jakub Kryś:[/b] W potocznym rozumieniu to oczywiście ta, w której reguły gry są dla wszystkich jasne. Rywale dostosowują się do nich, czyli są uczciwi. To też taka rywalizacja, która się kończy bez ofiar, happy endem dla wszystkich.

[b]To jest możliwe?[/b]

Zdrowa rywalizacja?

[b]Nie, happy end dla wszystkich i brak ofiar. [/b]

Zapewniam, że jest. Mało tego, z takim rodzajem rywalizacji możemy się spotkać w państwie prawa, w gospodarce wolnorynkowej oraz w biznesie dość często.

[b]To brzmi jak utopia psychologa biznesu. [/b]

Nie, to według teorii gier również te sytuacje, w których wygrywa, czyli odnosi korzyści, więcej niż jedna osoba.

[b]Jak się ma teoria gier do rywalizacji?[/b]

To skomplikowana sprawa. Ale upraszczając i mówiąc w skrócie: teoria gier zajmuje się badaniem optymalnego zachowania w przypadku konfliktu interesów. Głosi, że działania podejmowane przez każdego z uczestników gry mają wpływ na innych uczestników, a pomiędzy nimi zachodzą interakcje.

Według tej teorii dzielimy się na dwie grupy. Pierwsza to ostrzy gracze. Postrzegają życie jako grę o sumie zerowej. Jeśli ja zdobywam punkty, mój rywal musi je tracić, a plusy i minusy muszą dać wynik zero.

Druga grupa to osoby, dla których świat jest grą o sumie niezerowej. Mało tego – dodatniej. Czyli: moja korzyść plus twoja korzyść daje wszystkim korzyść.

[b]Jakieś konkretne przykłady?[/b]

Mogą być rynkowe?

[b]Jak najbardziej.[/b]

Weźmy sumę niezerową, dodatnią. Mamy wynalazcę, na przykład kalkulatorów. Opatentowuje wynalazek, zaczyna go produkować i sprzedawać hurtowo. Będzie zarabiał dużo złotych, podczas gdy pojedynczy klienci, kupując po jednym egzemplarzu, będą tracić niewiele pieniędzy. Ich wybór związany z zakupem jest dobrowolny. Zakładamy też, że będą z kalkulatora zadowoleni. W sumie wynik gry jest na plusie.

[b]Ale na minusie będzie na przykład producent drewnianych liczydeł. [/b]

Jeśli traktuje świat jako grę o wyniku zerowym, przyjmuje, że ilość dóbr jest skończona, podchodzi do życia jako do codziennej walki w twoje – moje, jest bezwzględny i ostro rywalizuje – to pewnie będzie przegranym w tej grze. Natomiast jeżeli jest dynamicznym biznesmenem, to spróbuje stworzyć własny model kalkulatorów bądź, jeszcze lepiej, zawiąże spółkę z producentem kalkulatorów, wnosząc do niej wiedzę o rynku, potrzebach klientów oraz kanały dystrybucji!

W przypadku z kalkulatorem dobrem z założenia skończonym są klienci. Kto powiedział jednak, że nie będą już kupować drewnianych liczydeł? Wszyscy mogą tu wygrać: klienci, producent kalkulatorów, a także dawny producent liczydeł.

[b]Kiedy wynik rywalizacji według teorii gier jest zdecydowanie ujemny?[/b]

Gdy szkoda, porażka jednej strony zdecydowanie przewyższa zysk drugiej. Przykładem może być sprawa z dopalaczami. Producenci i osoby nimi handlujące zarabiają niemało. Ale straty społeczne – choćby krótko- i długofalowe koszty związane ze zdrowiem czy pracą prawników państwowych (przeznaczane na walkę z tymi, którzy wykorzystują luki prawne) – są o wiele większe niż zysk drugiego gracza. Tu mamy grę o sumie niezerowej, ujemnej.

[b]Czy ducha rywalizacji podkręca kapitalizm?[/b]

Słowem kluczem jest tu wolność: obrotu towarami i usługami, kapitałem oraz środkami produkcji, wolna konkurencja. Większość ludzi woli być bogata niż biedna. Chce się bogacić i dąży do tego. Dopóki nie narusza to praw innych osób – wszystko w porządku. Walka na rynku, jak sport, wciąga, emocjonuje. Wśród biznesmenów są tacy, którzy zadowalają się własnym zyskiem i nie nokautują przeciwnika, tolerując obecność innych graczy. I tacy, którzy chcą widzieć bankructwo drugiego. Chociażby po to, by nie pojawił się już w przyszłości na rynku w postaci groźnej konkurencji.

[b]Mowa tu o zjawisku schadenfreude?[/b]

Używamy tego niemieckiego terminu w tych językach europejskich, w których nie ma dla niego lokalnego odpowiednika. Powstał z połączenia słów „schaden” (szkoda) i „freude” (radość). Oznacza, krótko mówiąc, radość z cudzego nieszczęścia. Czasem można zaobserwować taki stan pomiędzy zwycięzcą a pokonanym.

Co ciekawe, schadenfreude znane jest głównie w kręgach kultury łacińskiej, w Europie, także w Stanach. Ale już np. w Chinach – nie. Tu istnieje zjawisko amae – radość z jedności, także z cudzego szczęścia. Chociażby na tym przykładzie widać zasadniczą kulturową różnicę w podejściu do rywalizacji.

[b]Na czym ona polega?[/b]

Różnice kulturowe przekładają się na sposób funkcjonowania w biznesie. Prowadząc interesy globalnie, warto o tym pamiętać. Europejczycy nastawieni są na indywidualistyczne wartości. Myślą o sobie w kategoriach „ja” i „moje”: mój sukces, mój rozwój, mój biznes, moje pieniądze, moja wygrana, moja klęska.

Tymczasem Chiny, Korea, Japonia, Ameryka Południowa, także Afryka to kultury kolektywne. I tak też podchodzi się tam do biznesu i sukcesu. Zastanawiam się, czy chińska dziennikarka zaproponowałaby mi w ogóle „rywalizację” jako temat rozmowy. Raczej chciałaby porozmawiać o harmonii, czyli na temat, który nas w ogóle nie interesuje. A tam jest terminem stosowanym nieomal codziennie.

[b][link=http://www.rp.pl/artykul/449164,549496-Jak-zarzadzac-blyskawica-.html]W zeszłym tygodniu w {eko}+[/link] mowa była o tym, jak budować zgrane, harmonijne zespoły.[/b]

Zespołowość, sukces zbiorowy to jednak nie są zjawiska ani terminy wśród nas popularne. W mediach pokazywane są bogate jednostki, ewentualnie z rodziną. O pieniądzach rozmawia się przez człowieka, nagłaśnia sylwetki ludzi, którzy zrobili karierę typu od pucybuta do milionera. To przemawia do innych w naszej kulturze.

Japoński autor Imai Masaaki w książce „Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” opisuje różnice w naszych mentalnościach.

Pokazuje, jak ważny w Japonii jest zespół, w którym dba się o pracownika, jego doskonalenie, zaangażowanie. Tam traktowany jest jak długofalowa inwestycja. Tymczasem zachodni menedżerowie preferują według Masaakiego nagłe zmiany oparte na technologiach i znacznych inwestycjach. Szybko się z ludźmi w firmie witają i żegnają. Podobnie traktują partnerów w biznesie.

[b]Rywalizacja jednak musi występować również w kulturach kolektywnych, tyle że między zespołami.[/b]

Z pewnością tak, japońska gospodarka jest wolnorynkowa, a więc konkurencyjna.

[b]Wobec tego, jeśli tej kultury nie dotyczy radość z cudzego nieszczęścia, to z pewnością nieobca jest tu infrahumanizacja. Psychologowie tym terminem określają dehumanizację graczy z innej grupy – postrzeganie ich jako ludzi gorszych, o nis- kich pobudkach, bez wyższych wartości. [/b]

To zjawisko jest akurat obecne we wszystkich kulturach. Zbadał je Jacques-Philippe Leyens z Uniwersytetu w Louvain-la-Neuve i opisał pod koniec lat 90. Jego zdaniem ludzie na ogół nie wierzą, że członkowie grupy im obcej (lub rywalizującej z ich grupą) mogą przeżywać wyższe, typowo ludzkie emocje. Natomiast swojemu zespołowi przypisują pozytywne cechy.

Infrahumanizacja jest prawdopodobnie, niestety, podstawowym kryterium różnicowania świata. Mówiąc najprościej, wygląda to tak: my jesteśmy szlachetni, rycerscy, z klasą, przyświecają nam dobre cele. W grupie z nami rywalizującej lub nam po prostu obcej działa się w sposób grubiański, prymitywny, niemoralny. Takie rozumowanie może usprawiedliwiać bezwzględne obchodzenie się z grupą konkurencyjną lub ułatwiać przeżywanie porażki (stąd powiedzenie: wygraliśmy moralnie).

[b]A jak ma się w kontekście rywalizacji płeć? Według statystyk mężczyźni odnoszą większe sukcesy w biznesie niż kobiety. Mówi się też, że kobiety niechętnie rywalizują. Dla mężczyzn ważna jest hierarchia, dla kobiet – podtrzymywanie więzi społecznej.[/b]

Jest w tym trochę prawdy i trochę nieprawdy. Z jednej strony mężczyźni są na pewno bardziej agresywni. Wiele pisano już i mówiono o tym, w jakim stopniu ma na to wpływ testosteron. Z drugiej strony za mniejszą obecność kobiet na najwyższych szczeblach drabiny sukcesu w biznesie odpowiedzialne są stereotypy. Żadne badania nie wykazały, by kobiety gorzej niż mężczyźni sprawdzały się na stanowiskach kierowniczych lub z mniejszym powodzeniem prowadziły interesy. Z pewnością kobiety rywalizują w inny sposób. Mają mniejsze skłonności do przyjmowania postawy dominującej.

[b]Czy do rywalizacji jesteśmy dziś zmuszani? Zawsze musimy podnosić rękawicę? [/b]

Nie musimy, nawet jeśli nas ktoś do tego zmusza. Mało tego, każdorazowe podejmowanie wyzwania jest wręcz patologiczne lub co najmniej dysfunkcyjne.

[b]Dlaczego? [/b]

Bo w efekcie, nawet jeśli ktoś za każdym razem wygrywa pojedynek, to przegrywa na dłuższą metę. Przypina się takiej osobie etykietkę łatwej do sprowokowania. A to osłabia jej pozycję. Doświadczone, silne wilki w grupie nie odpowiadają na każdą agresywną zaczepkę młodego wilczka. Wystarczy, że raz dobrze i dobitnie zaznaczą swoją pozycję w zespole. Potem większe wrażenie na innych robi wzruszenie ramionami w odpowiedzi na wyzwanie niż stawanie do walki z „niegodnym” przeciwnikiem.

[b]Podobno wszystkie tzw. potrzeby wyższe mają swoje źródło w rywalizacji.[/b]

To znaczy?

[b]Ktoś nie będzie np. tworzył sztuki dla innych, jeśli nie będzie przekonany, że robi coś lepszego niż inni. A przekonanie to może wynikać z porównywania się z innymi, czyli z rywalizacji. Tylko tak można dojść do świadomości własnej wartości. [/b]

Nie mogę się z tym zgodzić. Mam przyjaciela, muzyka. Jest zdolny i udaje mu się sprzedawać to, co tworzy. Potrzeba tworzenia jest u niego tak silna, że realizowałby ją niezależnie od tego, czy ktoś potrzebowałby jego muzyki czy nie. Po prostu miałby wtedy dla swojej pasji mniej czasu, bo źródeł dochodów szukałby gdzie indziej.

To bardziej kwestia motywacji niż rywalizacji. Są one jednak ze sobą powiązane. Rywalizujemy na ogół z powodu motywacji zewnętrznej – chcemy nagród, takich jak awans czy pieniądze.

W przypadku sztuki mamy jednak często do czynienia z motywacją wewnętrzną – aktywność: sztuka, muzyka, jest celem samym w sobie, jest przyjemnością. Konkurencja, rywalizacja zaczyna się przy wchodzeniu płyty na muzyczny rynek.

Z punktu widzenia psychologa biznesu tak osiąga się największy sukces – gdy do własnego produktu podchodzi się jak do sztuki. Ma być nasz, wyjątkowy, wspaniały. Potem możemy się martwić, jak to sprzedać.

[b]Nawet jeśli produkujemy kiełbasę?[/b]

Tak. To ma być dobra, najlepsza kiełbasa. Dziś w psychologii biznesu podkreśla się i akcentuje, że błędem jest, gdy już na poziomie tworzenia myślimy tylko o rywalu: A może jego kiełbasa jest lepsza, bardziej pikantna? Często tracimy czas i energię, a naszemu produktowi psujemy smak. Gdyby po prostu skupić się na wyprodukowaniu przepysznej kiełbasy, to może różnice w smaku okazałyby się w tej rywalizacji najlepszą przewagą rynkową.

[ramka][b]Jakub Kryś[/b] jest trenerem psychologii biznesu, wykładowcą w SWPS, doktorantem w Instytucie Psychologii PAN. Specjalizuje się w obszarach wspólnych dla psychologii i zarządzania.[/ramka]

Dane Gospodarcze

[b]"Rz:"[/b] Co to znaczy zdrowa rywalizacja?

Pozostało 97% artykułu