W czasach, gdy firmy spożywcze mierzą się jednocześnie z presją kosztową, wymaganiami sieci handlowych, zmianami regulacyjnymi i rosnącą świadomością konsumentów, samo deklarowanie odpowiedzialności przestaje wystarczać. Liczą się konkretne cele, dane i umiejętność udowodnienia, jak działania ESG wpływają na cały model biznesowy.

Podejście Grupy Lorenz dobrze pokazuje tę zmianę. Znany producent popularnych przekąsek nie tylko raportuje postęp, ale również otwarcie wskazuje obszary, w których osiągnięcie założonych celów pozostaje wyzwaniem. Jak podkreśla Werner Gritsch, prezes Lorenz Polska, transparentność jest jednym z warunków wiarygodności.

"Raport nie powinien być katalogiem sukcesów. Jego wartość polega również na pokazaniu miejsc, w których jeszcze nie jesteśmy tam, gdzie chcielibyśmy być. Bez takiej uczciwości trudno mówić o wiarygodności" — mówi.

Zrównoważony rozwój w branży spożywczej. Konkretne wyniki zamiast deklaracji

Jednym z najbardziej wymiernych efektów strategii Grupy Lorenz jest redukcja ilości soli w produktach. Założyła ona cel na poziomie 15 proc., ale w całym portfolio osiągnęła redukcję przekraczającą 21 proc. W przypadku takich produktów jak Monster Munch, Wiejskie Ziemniaczki czy Chipsletten było to co najmniej 25 proc. w porównaniu z rokiem bazowym 2019 r.

Dlaczego ten wynik jest szczególnie ważny? Jak tłumaczy prezes Lorenz Polska, pokazuje on, że odpowiedzialność można przełożyć na produkt, który konsument wybiera codziennie. "Przy każdej takiej reformulacji musimy odpowiedzieć sobie na zasadnicze pytanie: czy potrafimy poprawić profil produktu, nie tracąc tego, za co konsumenci go lubią? Uważam, że odpowiedzialny biznes zaczyna się właśnie w takich momentach. Kiedy ambicję trzeba przełożyć na produkt, technologię i codzienny wybór konsumenta" — zaznacza.

Redukcja emisji CO2e filarem strategii klmatycznej

Strategia klimatyczna Grupy Lorenz nie opiera się na jednym projekcie. Firma inwestuje również we własną produkcję energii elektrycznej, optymalizuje logistykę, lepiej wykorzystuje flotę i ogranicza puste przebiegi.

W 2025 r. uruchomiono instalacje fotowoltaiczne w Hankensbuttel i Neunburgu, a kolejna inwestycja jest już planowana. Działania te uzupełniają zakup energii elektrycznej z zielonymi certyfikatami.

Jednocześnie firma coraz mocniej koncentruje się na emisjach powstających poza własnymi zakładami. To właśnie jedna z największych trudności całego procesu transformacji. "Własną fabrykę możemy zmodernizować decyzją inwestycyjną. Zmiana w łańcuchu dostaw wymaga przekonania i zaangażowania wielu niezależnych partnerów. Nie da się jej zadekretować. Trzeba ją wspólnie wypracować i dlatego trwa dłużej" — opisuje prezes Lorenz Polska.

Łańcuch dostaw i ESG. Odpowiedzialność wykracza poza fabrykę

Dla firm spożywczych coraz większe znaczenie ma również zarządzanie wpływem środowiskowym i społecznym całego łańcucha wartości. W przypadku Grupy Lorenz szczególną rolę odgrywa rolnictwo regeneratywne tj. holistyczne podejście do produkcji rolnej, które ma na celu odbudowę i poprawę zdrowia gleby, zasobów wodnych oraz bioróżnorodności całych ekosystemów.

Projekty realizowane przez firmę w latach 2023-2025 przyniosły łącznie 12 223 t CO2e redukcji. Grupa Lorenz działa m.in. w ramach platformy SAI i programu "Regenerating Together", wspierając w ten sposób rolników we wdrażaniu praktyk takich jak płodozmian, wsiewki, uprawa uproszczona czy pasy kwiatowe.

Prezes Lorenz Polska podkreśla, że nie ma jednego rozwiązania odpowiedniego dla wszystkich gospodarstw. Dlatego poszczególne działania są dobierane do warunków konkretnego gospodarstwa. "Najważniejsze jest to, żeby zacząć od rozmowy, a nie od gotowej recepty. Nie można przyjść do rolnika i powiedzieć: od jutra wszyscy pracujemy w ten sam sposób" — twierdzi Werner Gristch.

Jak zaznacza, dla rolników kluczowy jest praktyczny efekt. "Jeśli rolnik widzi zmianę jakości gleby czy kondycji upraw, wtedy projekt przestaje być abstrakcyjnym celem klimatycznym, a zaczyna mieć znaczenie dla jego własnego gospodarstwa" — mówi.

ESG jako przewaga konkurencyjna i element modelu biznesowego

Inwestycje w zrównoważony rozwój wymagają kapitału. Szef Lorenz Polska otwarcie przyznaje, że transformacja nie jest procesem bezkosztowym. "Każda transformacja kosztuje. Modernizacja zakładów, nowe źródła energii, zmiana opakowań, praca z dostawcami czy rozwój nowych kompetencji wymagają kapitału. Udawanie, że jest inaczej, byłoby nieuczciwe" — twierdzi.

Z perspektywy zarządu ważniejsze jest jednak pytanie o długoterminowy koszt braku inwestycji. "Jako firma rodzinna możemy patrzeć na biznes w dłuższym horyzoncie. Nie każda decyzja musi zwrócić się w następnym kwartale, jeśli wzmacnia odporność firmy i przygotowuje ją na to, jak będzie wyglądał rynek w przyszłości" — ocenia.

Jednocześnie korzyści biznesowe są coraz bardziej widoczne już dziś. Partnerzy handlowi pytają o pochodzenie surowców, emisje, standardy społeczne oraz sposób zarządzania łańcuchem dostaw. "Wiarygodność w obszarze ESG staje się elementem konkurencyjności. Zrównoważony rozwój przestaje więc być kosztem "obok biznesu". Coraz bardziej staje się częścią samego modelu biznesowego" — uważa Gristch.

Wymagania ESG wobec dostawców rosną

Dla Grupy Lorenz zmienia się również definicja dobrego partnera biznesowego. Cena, jakość i terminowość dostaw nadal są podstawą współpracy, ale coraz częściej nie wystarczają.

Firma sama stosuje wobec swoich partnerów wymagania dotyczące odpowiedzialności. Już 89 proc. dostawców surowców oraz 100 proc. dostawców materiałów opakowaniowych podpisało Kodeks Postępowania firmy lub zobowiązało się do przestrzegania równoważnych standardów.

Dodatkowo 82 proc. dostawców odpowiadających za 90 proc. wolumenu zakupowego zostało ocenionych pod kątem kryteriów społecznych, środowiskowych i praw człowieka. "To pokazuje, jak zmieniła się definicja dobrego partnera biznesowego. Nie wystarczy dostarczyć dobry produkt na czas. Trzeba również umieć pokazać, jak zarządza się odpowiedzialnością i ryzykiem w całym procesie" — podkreśla szef Lorenz Polska.

Jak dodaje, dla firm z łańcucha dostaw oznacza to coraz większą potrzebę mierzenia własnego wpływu środowiskowego, posiadania odpowiednich polityk i udostępniania danych partnerom biznesowym.

Zewnętrzna ocena potwierdza standardy ESG

W tym roku Grupa Lorenz otrzymała złoty medal EcoVadis, uzyskując 81 punktów na 100. Wynik plasuje firmę wśród 4 proc. najwyżej ocenianych przedsiębiorstw na świecie oraz wśród 1 proc. najlepszych firm w swojej grupie porównawczej.

Dla biznesu znaczenie ma przede wszystkim niezależne potwierdzenie deklarowanych standardów. "Najważniejsze jest dla mnie to, że EcoVadis daje partnerowi zewnętrzny punkt odniesienia. Firma może bardzo dużo powiedzieć sama o sobie. Znacznie trudniej zdobyć wysoką ocenę w niezależnym systemie, który analizuje konkretne dane, polityki i działania" — mówi prezes Lorenz Polska.

Jak dodaje, taka ocena może ułatwiać rozmowy z partnerami handlowymi i dostawcami, ponieważ ogranicza dystans pomiędzy deklaracją a zewnętrznie potwierdzonym rezultatem. "W rozmowach biznesowych taki wynik skraca drogę od deklaracji do zaufania" — uważa.

Jednocześnie wysoka ocena nie jest dla Grupy Lorenz końcem procesu. "Nie traktuję jednak medalu jako mety. Wynik ten ma wartość przede wszystkim wtedy, kiedy pomaga nam zobaczyć, co powinniśmy poprawić dalej" — deklaruje szef firmy.

Kompetencje pracowników jako fundament strategii ESG

Transformacja nie może się jednak udać bez zaangażowania pracowników firmy. W 2025 r. w ramach Lorenz Campus, wewnętrznej platformy szkoleniowej, zrealizowano w całej grupie blisko 64 tys. godzin szkoleń — o 19 proc. więcej niż rok wcześniej. Średnio daje to 19,5 godziny na pracownika.

Programy obejmują zarówno kompetencje specjalistyczne i menedżerskie, jak i zagadnienia związane ze zrównoważonym rozwojem. "Żadnej dużej zmiany nie da się przeprowadzić wyłącznie decyzją zarządu. Możemy wyznaczyć kierunek, ale o tym, czy strategia rzeczywiście działa, decydują tysiące codziennych decyzji podejmowanych przez pracowników" — opisuje Gristch.

Transparentność ESG a świadomość konsumenta

Choć raporty ESG kierowane są przede wszystkim do partnerów biznesowych, inwestorów i innych interesariuszy, coraz większe znaczenie ma również sposób komunikowania efektów konsumentom.

Werner Gritsch zwraca uwagę, że nie powinniśmy oczekiwać, aby konsument analizował kilkudziesięciostronicowy raport przed zakupem przekąski. "Nie sądzę, żeby przeciętny konsument przed zakupem paczki przekąsek analizował kilkudziesięciostronicowy raport zrównoważonego rozwoju. I nie powinniśmy od niego tego oczekiwać" — twierdzi.

Rozwiązaniem stosowanym przez Grupę Lorenz jest przekładanie efektów strategii na proste, zrozumiałe informacje. Przykładem jest Monster Munch, na którego opakowaniu po zmianie receptury pojawił się komunikat "25 proc. mniej soli vs poprzednia receptura".

Według danych Mintel 52 proc. europejskich konsumentów aktywnie monitoruje ilość soli w diecie. Dla producenta oznacza to, że transparentność jest najbardziej wartościowa wtedy, kiedy dotyczy kwestii istotnych dla konsumenta. "Nie chodzi o to, żeby konsument nauczył się języka ESG. To firmy powinny nauczyć się mówić o swoich działaniach językiem konsumenta" — ocenia.

Net zero 2050: najtrudniejszy etap to zmiana poza organizacją

Szef Lorenz Polska deklaruje osiągnięcie przez Grupę Lorenz zerowej emisji netto do 2050 r. Do 2030 r. Grupa Lorenz chce ograniczyć emisje bezpośrednie o ponad 40 proc. względem roku bazowego.

Najważniejszym wskaźnikiem, na który Werner Gritsch będzie zwracał uwagę w kolejnych raportach, jest redukcja emisji związanych z rolnictwem. Obecnie wynosi ona 4,9 proc., podczas gdy cel na 2030 r. to 30,3 proc.

"Dlaczego właśnie ten wskaźnik? Mówi on o czymś więcej niż tylko o efektywności naszych własnych zakładów. Pokaże, czy potrafimy uruchomić zmianę również poza granicami własnej organizacji, wspólnie z rolnikami i partnerami, których decyzji nie kontrolujemy. Dla mnie właśnie to będzie prawdziwym testem dojrzałości naszej strategii" — podsumowuje.

Materiał Promocyjny