Materiał powstał we współpracy z: JTI Polska
O ile firmy przy opracowaniu strategii ESG i raportowaniu o dbałości o zrównoważony rozwój korzystają z wskaźników i procedur przy opisywaniu kwestii środowiskowych czy ładu korporacyjnego, o tyle litera „S”, czyli społeczeństwo, może budzić wątpliwości. Dotyczy bowiem relacji pomiędzy ludźmi oraz ich dobrostanu, a nie tylko polega na prezentacji zasobów. Dobrostan pracowników staje się najczęściej wymienianym przez pracowników HR wyzwaniem dla firm. Tak wynika między innymi z przeprowadzonego w 16 krajach europejskich badania „HR & Payroll Pulse 2026” przygotowanego przez SD Worx na początku tego roku. Przy czym choć większość zatrudnionych ma pozytywne odczucia względem swojej pracy, a niezadowolona jest zaledwie mała część, to jest to wciąż co czwarty pracownik. W tym samym badaniu prawie połowa pracowników europejskich przyznała, że jest niezadowolona z nierównowagi między życiem zawodowym a prywatnym. W innych, krajowych badaniach poziom zadowolenia jest podobny i mniej więcej taka sama cześć pracowników sygnalizuje przeciążenie obowiązkami zawodowymi (tak wynika z „Barometru rynku pracy 2026” Gi Group Holding).
Mierzenie nastrojów stało się standardem
– W raportach zrównoważonego rozwoju obszar „społeczeństwo” bywa sprowadzany do gotowych szablonów, np. liczby wydanych kart sportowych, pakietów medycznych czy odbytych szkoleń. Tymczasem prawdziwe „S” zaczyna się od benefitów od podmiotowego traktowania ludzi i dojrzałej partycypacji, a nie od wyliczenia katalogu benefitów – zauważa Paula Kwiatkowska, Senior HR Consultant w Randstad Polska. Jej zdaniem firmy coraz chętniej i częściej sięgają po ankiety satysfakcji pracowniczej. Mierzenie nastrojów stało się standardem. – Prawdziwym sprawdzianem dla organizacji jest domknięcie pętli zwrotnej. Niestety, wciąż spotykamy się z sytuacjami, w których badania kończą się na prezentacji raportu dla zarządu. Brak dalszej transparentnej komunikacji i brak przełożenia wyników na konkretne decyzje rodzi zmęczenie badaniami i narastającą frustrację. Pracownik, którego zapytano o zdanie, a następnie zignorowano jego głos, czuje się mniej zaangażowany, niż gdyby ankiety nie było wcale – przestrzega ekspertka.
Firmy, które odnoszą największe sukcesy w budowaniu autentycznej kultury organizacyjnej, wykorzystują wyniki badań do zmian w komunikacji wewnętrznej. Budują transparentność na przykład przez organizowanie spotkań, na których liderzy odnoszą się do trudnych wniosków z ankiet i wspólnie z zespołami szukają rozwiązań. Paula Kwiatkowska zwraca uwagę na to, iż w kontekście ESG zmienia się także sama definicja kultury organizacyjnej. – W badaniach opinii pracowniczej skupiamy się na takich wskaźnikach, jak poziom bezpieczeństwa psychologicznego (czy pracownik nie boi się zgłaszać błędów i własnych pomysłów), indeks włączania (czy każdy czuje się akceptowany i wysłuchany) oraz poczucie wpływu na otaczającą go rzeczywistość. Dojrzała organizacja nie pyta swoich ludzi o to, jak bardzo są zadowoleni, ale zaprasza ich do odpowiedzi na pytanie: co razem zmienimy, aby pracowało nam się lepiej? Dopiero w tym miejscu pasywne sprawozdawstwo ustępuje miejsca realnej partycypacji – uzupełnia.
Także Agnieszka Czarnecka, Head of HR Consultancy CEE w Hays, dodaje, iż w ostatnich latach wyraźnie wzrosła liczba firm i instytucji, które regularnie badają doświadczenia pracowników. Najczęściej są to badania zaangażowania, satysfakcji, dobrostanu czy oceny poszczególnych aspektów kultury organizacyjnej, np. komunikacji lub przywództwa. – Firmy wykorzystują wyniki badań pracowniczych jako wskaźniki wspierające ocenę realizacji celów społecznych ESG. Poznawanie opinii zatrudnionych jest dziś jednym z najważniejszych narzędzi pozwalających monitorować kwestie społeczne – ekspertka tłumaczy, iż wyniki są uwzględniane w planowaniu działań rozwojowych, w komunikacji czy rozwoju kompetencji pracowników. Na ich podstawie firmy mogą też modyfikować standardy lub politykę dotyczącą np. pracy hybrydowej. Pracownicy z kolei coraz częściej oczekują nie tylko możliwości wypowiedzenia się, ale także informacji, jak organizacja wykorzystała udzielony feedback. Pracodawcy, którzy tworzą przestrzeń do dialogu i współdecydowania, zwykle osiągają wyższy poziom zaufania oraz większą skuteczność wdrażanych zmian niż pozostali – tłumaczy ekspertka.
Kolejny element: transparentność płac
– Transparentność płac, która w wielu organizacjach wymusi wewnętrzny dialog i konsultacje przynajmniej z reprezentacją pracowników, może stać się realnym impulsem do zmian w sposobie kształtowania wynagrodzeń. – Dobrochna Ciosek, Partner Business Consulting w Grant Thornton zwraca uwagę na to, iż będzie to kolejny element kultury organizacyjnej – Firmy będą musiały zweryfikować, na ile deklarowane wartości, takie jak równość, sprawiedliwość czy inkluzywność, znajdują rzeczywiste odzwierciedlenie w systemach wynagrodzeń jego stałych i zmiennych elementach. Ekspertka uważa, iż przy opracowywaniu strategii ESG w obszarze społecznym rzeczywiście wzrosło zainteresowanie transparentnością oraz różnorodnością praktyk zarządzania ludźmi, jednak w pierwszej kolejności działania koncentrowały się na bezpieczeństwie pracy, dobrostanie pracowników i operacyjnych warunkach zatrudnienia. – Kwestie wynagrodzeń pozostają nadal obszarem szczególnie wrażliwym. Rosnące wymagania prawne dotyczące jawności płac oraz monitorowania luk płacowych sprawią, że polityka wynagrodzeń stanie się coraz bardziej wymiernym testem autentyczności kultury organizacyjnej – dodaje.
KOMENTARZ PARTNERA:
Michalina Liszewska, Employer Branding Specialist w JTI Polska
Dobry pracodawca to taki, z którym chce się zostać na dłużej
Przyjazne miejsce pracy oczami pracowników JTI Polska
Rynek pracy w Polsce staje się coraz bardziej złożony: kandydaci i pracownicy patrzą dziś nie tylko na wynagrodzenie, ale także na stabilność, kulturę organizacyjną, możliwości rozwoju, jakość relacji oraz realne codzienne wsparcie. W istocie coraz większe znaczenie ma autentyczny głos pracowników – to oni najlepiej pokazują, jak wygląda organizacja od środka i co sprawia, że chce się z nią wiązać na dłużej. Jak wygląda to z perspektywy osób, które pracują w JTI Polska? Postanowiłam porozmawiać o tym z przedstawicielami różnych działów naszej organizacji.
Dobra atmosfera to nie slogan – rozmowa z Martą Golak, RRP Strategy Manager
M.L.: Jak oceniasz benefity i środowisko pracy w JTI Polska?
M.G.: Na co dzień bardzo doceniam benefity, jakie daje firma, a w szczególności pakiet medyczny, z którego regularnie korzystam. Ważne są dla mnie także ubezpieczenie na życie i plan emerytalny, ponieważ dają mi poczucie dodatkowego bezpieczeństwa. Środowisko pracy w JTI jest naprawdę przyjazne i wiem, że może to brzmieć jak slogan, ale po tylu latach w organizacji mogę powiedzieć, że nie jest to tylko hasło marketingowe. W lutym będę świętowała dziesięciolecie pracy w JTI, więc zdążyłam nawiązać wiele relacji, które z pewnością przetrwają dłużej niż niejeden projekt. Pracują tu osoby ambitne, zaangażowane i zmotywowane, ale przede wszystkim są to ludzie, którzy tworzą dobrą atmosferę i sprawiają, że nawet przez trudniejsze okresy przechodzi się po prostu łatwiej.
Najlepiej rozwija się poprzez praktykę – rozmowa z Kamilem Kędzią, Doskonalenie Jakości
M.L.: Co najbardziej zaskoczyło cię po dołączeniu do JTI Polska?
K.K.: To, jak szybko można przejść od obserwowania pracy innych do samodzielnego prowadzenia własnych tematów i projektów. Swoją przygodę ze stażem rozpocząłem w Dziale Utrzymania Ruchu, a obecnie rozwijam się w Dziale Doskonalenia Jakości. Dzięki temu mogłem spojrzeć na organizację z różnych perspektyw i zobaczyć, jak poszczególne obszary współpracują ze sobą, aby wspólnie osiągać cele.
Dziś znacznie pewniej analizuję problemy, szukam ich przyczyn źródłowych oraz proponuję skuteczne rozwiązania. Najbardziej cenię to, że moja praca nie ogranicza się wyłącznie do nauki, ale realnie wpływa na codzienne funkcjonowanie fabryki.
Przywództwo, odpowiedzialność i wpływ – rozmowa z Katarzyną Lolo, Merchandising & Digitalization Manager
M.L.: Co sprawia, że po tylu latach nadal chcesz rozwijać swoją karierę właśnie w JTI Polska?
K.L.: Dołączyłam do JTI 14 lat temu i przez ten czas moja rola oraz zakres odpowiedzialności konsekwentnie się zmieniały. Rozwijałam swoją karierę, podejmowałam się coraz większych wyzwań, zostałam liderką, a jednocześnie dwukrotnie zostałam mamą. Wszystkie te doświadczenia ukształtowały sposób, w jaki dzisiaj patrzę na przywództwo – z jednej strony przez pryzmat rezultatów i odpowiedzialności za biznes, z drugiej przez uważność na ludzi i świadomość, że każdy z nas jest na swojej własnej drodze. Dziś, jako kierownik działu merchandisingu, największą motywację daje mi możliwość realnego wpływu na kierunek, w którym rozwijamy merchandising; na sposób, w jaki budujemy obecność naszych marek; i na ludzi, którzy razem ze mną tworzą ten obszar.
Stabilność ma swoją wartość – rozmowa z Jarosławem Młotkiewiczem, mechanikiem maszyn
M.L.: Pracujesz z nami, odkąd JTI pojawiło się w Polsce. Co sprawiło, że zostałeś na tak długo?
J.M.: Nigdy nie miałem potrzeby zmiany pracy. Jest blisko domu, oferuje dobre warunki, a przede wszystkim daje mi poczucie stabilności. Przez lata poznałem firmę, jej procesy i ludzi, z którymi pracuję, i wiem, że jest to miejsce, w którym można zdobywać doświadczenie, rozwijać swoje kompetencje i pracować w stabilnym środowisku.
Dziś nadal cenię to, że mogę wykonywać pracę, którą znam i w której mam doświadczenie, w organizacji o ugruntowanej pozycji na rynku. Zostało mi kilka lat do emerytury i chcę ten czas przepracować właśnie tutaj.
Michalina Liszewska - Te historie pokazują, że przyjazne miejsce pracy buduje się nie jednym benefitem, programem czy hasłem, ale codziennymi doświadczeniami pracowników. To sprawiło, że w nasze ręce trafiła kolejna już nagroda Friendly Workplace. To bardzo cieszy, bo docenianie przez podmioty zewnętrzne jest ważne. Choć najważniejsze są oczywiście oceny naszych pracowników.
Materiał powstał we współpracy z: JTI Polska
