Materiał powstał we współpracy z JTI Polska
Dobrostanu pracowników zwykle nie porównuje się w pierwszej kolejności do kosztów lub zysku, jednak pokazanie potencjalnych strat lub korzyści w kategorii makro ukazuje skalę zjawiska. Co roku Instytut Gallupa w raporcie „State of the Global Workplace” szacuje poziom zaangażowania pracowników, ale też pokazuje wartość utraconej produktywności. W zeszłym roku było to dla gospodarki światowej 9 proc. PKB, czyli na około 10 bln dol. za zeszły rok.
Gdyby zastosować proste szacunki, to dla Polski oznaczałoby to przynajmniej 370 mld zł (czyli ponad 101 mld dol.). jako 9 proc. rodzimego PKB. To znacząco więcej, niż wynosi polski deficyt budżetowy czy wydajemy na obronność.
– Taki szacunek jest znaczącym uproszczeniem. Na pewno poprawienie produkcyjności wynikającej z zarządzania nie oznacza uzyskania dodatkowych pieniędzy w ciągu roku czy dwóch, zapewne możliwe jest to w ciągu dekady lub więcej. Warto jednak pomyśleć, jakie mamy deficyty i jaki moglibyśmy osiągnąć postęp, gdybyśmy je ograniczyli – uważa Piotr Soroczyński, główny ekonomista Krajowej Izby Gospodarczej. Zwraca uwagę, że jeśli deficytem w firmie czy w instytucji jest nieumiejętna komunikacja szefa z pracownikiem czy pracowników między sobą, to może to skutkować nie tylko złą atmosferą, ale np. koniecznością wykonywania różnych czynności po kilka razy.
12 pytań o zaangażowanie w pracy
Instytut Gallupa do mierzenia poziomu zaangażowania pracowników wykorzystuje odpowiedzi na 12 pytań. To między innymi: czy wiem, czego się ode mnie oczekuje; czy mam narzędzia do pracy; czy ktoś mnie docenił w ostatnim tygodniu; czy moje zdanie się liczy; czy ktoś zachęca mnie do rozwoju; czy w pracy liczy się moje zdanie; czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej; czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach; czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju. Pracownik ocenia każde z nich w skali od 1 do 5. Po analizie odpowiedzi za zeszły rok okazało się, że zaangażowanie pracowników w Polsce jest jednym z najniższych nie tylko w Europie, ale też w świecie.
Lojalność z przymusu
W innych badaniach zadowolenie z pracy jest znacząco wyższe. Z opublikowanego na początku lipca „Monitora rynku pracy” Randstad wynika, że 69 proc. pracowników jest zadowolonych z obecnego miejsca pracy. Ale też więcej niż co piąta osoba odpowiedziała, że jej stosunek do pracy jest obojętny, czyli ani nie jest zadowolona, ani niezadowolona. Z analizy wynika, że zmniejszyła się w pierwszej połowie tego roku rotacja (jest to papierek lakmusowy zadowolenia pracowników), wydłużył się czas poszukiwania pracy. Jednak autorzy opracowania zwracają uwagę, iż to, że pracownicy nie odchodzą, nie oznacza, iż są z pracy zadowoleni czy zaangażowani. Co 11. respondent przyznał, że jest niezadowolony z pracy. W tym cztery na dziesięć osób robi tylko to, co absolutnie musi (wśród zadowolonych taką postawę zadeklarowała co dziesiąta osoba). Gdyby znów uprościć różne statystyki, to według GUS liczba pracowników w Polsce w styczniu wyniosła niespełna 12 mln osób, czyli niezadowolonych z pracy jest ponad milion osób.
– Pod powierzchnią pozornej stabilności czasem kryje się rezygnacja. Ludzie zostają nie dlatego, że chcą, ale dlatego, że nie widzą alternatywy. A pracownik, który mentalnie już odszedł, choć fizycznie wciąż siedzi przy biurku, to dla zespołu obciążenie i koszt, którego nie widać w tabelkach. Jego wycofanie udziela się innym szybciej niż entuzjazm. Paradoks polega na tym, że właśnie w spokojniejszych czasach najłatwiej przeoczyć moment, w którym lojalność z wyboru zamienia się w lojalność z konieczności – skomentowała dane Joanna Kolasa, HR Consultancy Manager, Randstad Polska.
Na poziom zaangażowania wpływają: komunikacja w firmie oraz ocena przywództwa. Z raportu platformy Enpuls „Zaangażowanie 2025” (na podstawie stałego monitoringu doświadczeń pracowniczych w firmach i instytucjach zatrudniających łącznie ponad 100 tys. pracowników) wynika, że w zeszłym roku wskaźnik zaangażowania wyniósł 63 proc. Sprawdzane jest ono w trzech wymiarach: sensu pracy, wpływu na firmę i własnego rozwoju. 19 proc. badanych określono jako niezaangażowanych, 14 proc. jako rozczarowanych. Enpuls podał, że aż 38 proc. pracowników nie dysponuje pełnymi informacjami potrzebnymi do efektywnej pracy, a 40 proc. ocenia komunikację pionową jako niewystarczającą. Znajomość misji firmy deklaruje 65 proc., a pracowników, którzy nie polecają swojej firmy jako miejsca pracy, jest więcej niż tych, którzy ją polecają.
– Wiele firm w Polsce od kilku lat musi działać w warunkach niepewności, co wymusza na nich większą dyscyplinę kosztową i zwiększa koncentrację na realizacji krótkoterminowych celów finansowych. W tym kontekście kwestie dobrostanu pracowników oraz budowania poczucia sensu i wspólnotowości często schodzą na drugi plan. Tymczasem właśnie te elementy mają kluczowe znaczenie dla zaangażowania – uważa Karolina Lis, Senior Director w Hays Poland.
Z raportów Hays wynika, że co trzeci pracodawca dostrzega spadek zaangażowania zatrudnionych. Ponadto 73 proc. profesjonalistów regularnie doświadcza poczucia stagnacji zawodowej, a część pracowników sygnalizuje niedopasowanie oczekiwań organizacji do realnych możliwości zespołów.
– Niski poziom zaangażowania może również być pochodną niesatysfakcjonującego poziomu przywództwa w organizacjach oraz niskiego poziomu zaufania. Pracownicy mogą mieć poczucie, że pomimo komunikowanej przez firmy otwartości na dialog w praktyce ich opinie rzadko przekładają się na konkretne działania. Mniejsze poczucie sprawczości może z kolei zmniejszać m.in. gotowość do angażowania się w dodatkowe inicjatywy lub sugerowanie własnych pomysłów – dodaje ekspertka Karolina Lis.
Jak skutecznie łączyć troskę o pracownika z celami biznesowymi? ESG jako nowoczesne podejście do zarządzania
Rozmowa z Agnieszką Rup, Communications & Sustainability Manager w JTI Polska.
Od lat firmy powtarzają, że pracownicy są najważniejsi. Tymczasem najnowsze badania Gallupa pokazują, że jedynie 12 proc. pracowników w Europie to pracownicy zaangażowani, czyli tacy, którzy są emocjonalnie związani ze swoją pracą i identyfikują się z celami organizacji. W Polsce ten odsetek jest jeszcze niższy i wynosi zaledwie 7 proc. Skąd ta przepaść?
Przez lata wiele firm myliło troskę o pracownika z ciągłym komunikowaniem na temat troski. Można mieć atrakcyjny pakiet benefitów, a jednocześnie kulturę, w której ludzie nie wiedzą, po co wykonują swoją pracę, nie czują wpływu i nie mają odwagi mówić o problemach. Dlatego dane Gallupa nie są dla mnie zaskoczeniem. Pokazują raczej, że zaangażowania nie buduje się programami, ale codziennym doświadczeniem pracownika.
Skoro mamy regulacje, strategie i kolejne inicjatywy pracownicze, dlaczego często brak jest efektu właśnie w postaci zaangażowania pracownika?
Bo wiele działań w organizacjach jest projektowych, a nie systemowych. Firma uruchamia program, mierzy satysfakcję, ogłasza sukces i po roku zaczyna od nowa. Tymczasem system zadaje inne pytanie: czy sposób, w jaki organizujemy pracę dzisiaj, pozwala ludziom dobrze funkcjonować nie tylko w tym kwartale, ale również za rok czy za pięć lat?
Właśnie dlatego temat pracowników znalazł się dziś w centrum ESG. Standard ESRS S1 nie pyta o pojedyncze działania, ale o to, jak organizacja zarządza bezpieczeństwem, rozwojem, dialogiem czy warunkami pracy swoich ludzi długofalowo.
Czy ESG zmieniło sposób, w jaki firmy zarządzają ludźmi, czy raczej zmieniło tylko sposób, w jaki muszą o tym opowiadać?
Myślę, że przede wszystkim zmieniło sposób, w jaki firmy muszą ten obszar pokazywać, mierzyć i raportować. Dla części organizacji może to być impuls do głębszej zmiany. Ale są też firmy, które wiele z tych elementów budowały dużo wcześniej. W JTI od lat funkcjonuje model oparty na odpowiedzialności wobec czterech grup interesariuszy: konsumentów, akcjonariuszy, pracowników i społeczeństwa. Pracownicy są więc jednym z filarów modelu zarządzania, a nie obszarem, którym zajęliśmy się dopiero wraz z pojawieniem się nowych regulacji. To jest również bardzo bliskie japońskiemu podejściu do biznesu, opartemu na długoterminowym myśleniu, szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu. ESG daje dziś wspólny język do opisywania rzeczy, które najlepsze organizacje robiły od dawna.
Między troską o pracownika a wynikiem biznesowym istnieje jednak realne napięcie…
Oczywiście. Ale nie trzeba go rozładowywać, tylko mądrze nim zarządzać.
Prawdziwe pytanie nie brzmi: „Czy możemy pozwolić sobie na inwestowanie w ludzi?”. Pytanie brzmi: „Ile kosztuje nas brak takiej inwestycji?”. Rotacja, absencja, utrata wiedzy, gorsza jakość czy niższe bezpieczeństwo to bardzo konkretne koszty biznesowe.
Społeczny wymiar ESG to w istocie zrównoważone zarządzanie kapitałem ludzkim. Takie, które pozwala organizacji osiągać ambitne cele biznesowe, jednocześnie dbając o bezpieczeństwo, rozwój i długoterminową zdolność ludzi do tworzenia wartości.
Co jest dziś najsłabszym ogniwem?
W mojej ocenie jednym z najważniejszych obszarów, na których warto się dziś koncentrować, jest przywództwo – rozumiane nie jako ocena menedżerów, ale jako kluczowy element systemu organizacyjnego. Gallup pokazuje, że globalny spadek zaangażowania jest w dużej mierze związany ze spadkiem zaangażowania samych menedżerów. To oni są nośnikami kultury organizacyjnej w codziennej pracy. Można mieć świetną strategię, procedury i narzędzia, ale kluczowe jest to, aby były one realizowane w codziennych relacjach, poprzez umiejętność prowadzenia dialogu, zauważanie ryzyka i budowanie zaufania. Strategia ESG firmy realizuje się lub upada na poziomie relacji między menedżerami i pracownikami, a nie na poziomie raportu.
Jaką rolę odgrywa w tym komunikacja?
Kluczową. Strategicznie zarządzana komunikacja buduje zrozumienie, sens i dialog. Dlatego tak ważne są mechanizmy otwierające rozmowę, pozwalające słuchać pracowników i reagować odpowiednio wcześnie. W JTI Polska wykorzystujemy do tego m.in. badania zaangażowania, MyWellbeing Pulse czy system sugestii pracowniczych. Nie chodzi jednak o same narzędzia, ale o to, czy prowadzą one do rozmowy i działania.
Co zostanie z ESG za pięć lat?
Pytanie, które istniało, zanim ESG miało swoją nazwę: czy ta firma jest miejscem, gdzie warto pracować i gdzie warto inwestować? Przez lata organizacje konkurowały benefitami czy systemami kafeteryjnymi. Myślę, że dziś i w przyszłości będą konkurować jakością przywództwa, atmosferą zaufania, możliwością rozwoju, otwartością i poczuciem wpływu. Coraz mniej istotne będzie to, jakie owoce stoją w kuchni, a coraz bardziej to, czy pracownik ma odwagę powiedzieć swojemu liderowi, że widzi ryzyko, ma pomysł albo potrzebuje wsparcia. Najbardziej trafne pytanie zarządów nie brzmi dziś: „Czy spełniamy wymogi ESRS S1?”. Brzmi raczej: „Czy za pięć lat ludzie będą chcieli tu pracować i czy będziemy umieli uczciwie powiedzieć dlaczego?”.
Firmy, które znają odpowiedź na to pytanie, nie gonią za regulacjami. One wyprzedzają zmiany. Bo ostatecznie społeczny wymiar ESG nie jest raportem o ludziach. Jest sposobem zarządzania organizacją, która chce tworzyć wartość długoterminowo.
Materiał powstał we współpracy z JTI Polska
