Na dyrektorze finansowym spoczywa coraz większa odpowiedzialność

Co wpłynęło na to, że dyrektor finansowy (ang. Chief Financial Officer, CFO) jest obecnie jednym z najbliższych współpracowników i doradców dla prezesów firm?

Obszar finansów był, jest i będzie kluczowy w każdej firmie. To, co zmieniło się w ciągu ostatnich kilku lat, to liczba narzędzi, w jakie zostali wyposażeni dyrektorzy finansowi w efekcie transformacji cyfrowej. Dzięki nowym technologiom możliwe jest nie tylko sprawniejsze zarządzanie finansami, ale też bardziej precyzyjne prognozowanie przyszłości, identyfikowanie potencjalnych ryzyk oraz dużo większy wgląd w efektywność wewnętrznych procesów. CFO, bo dzisiaj coraz częściej dyrektor finansowy jest w randze członka zarządu, w swojej coraz bardziej strategicznej roli pokazuje, co tak naprawdę oznacza wielozadaniowość i multikompetencyjność.

Czy pandemia wzmocniła ten wcześniejszy trend?

Zdecydowanie tak. Zmianę, jaka zachodzi w roli CFO, bardzo dobrze można było zaobserwować właśnie w trakcie ostatnich miesięcy. Wszystkie firmy stanęły przed wyzwaniami, których się nie spodziewały. Konieczna była szybka reakcja – dostosowanie modeli biznesowych, sposobu pracy, wielu procesów w back office, planów inwestycyjnych. W tym wszystkim kluczową rolę pełnił dyrektor finansowy, który brał – i nadal bierze – na siebie odpowiedzialność za utrzymanie płynności finansowej, odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, ale też za utrzymanie ciągłości operacyjnej, a w związku z tym wyznaczanie kierunków transformacji biznesu i sposobów na jej sfinansowanie. W czasach dużej niepewności, w jakiej wszyscy znajdujemy się od marca tego roku, zbudowanie efektywności operacyjnej i przeprowadzenie firmy przez proces transformacji cyfrowej wymaga coraz szerszych kompetencji i bardzo często skupia je właśnie dyrektor finansowy.

Co dla dyrektorów finansowych jest obecnie najważniejsze w transformacji cyfrowej? Jak zastosowanie nowoczesnych rozwiązań konkretnie przekłada się na działanie całego przedsiębiorstwa?

Na podstawie badań przeprowadzonych przez PwC w październiku wyłania się nam wyraźnie obraz priorytetów dla dyrektorów finansowych w Polsce i na świecie. Respondenci, odpowiadając na pytania o transformację cyfrową, wskazali przede wszystkim (42 proc.) na data analytics jako najważniejszy obszar inwestycji w cyfryzację, dzięki któremu będzie możliwy wzrost przychodów firmy.

Na drugim miejscu znalazła się automatyzacja (41 proc.), rozwiązania chmurowe (35 proc.), doświadczenie klienta (34 proc.) oraz transformacja produktów i usług (34 proc.). Dużo mówi się o zmieniających się zachowaniach i potrzebach klientów, co pandemia jeszcze bardziej podkręciła.

Jak nadążyć za takimi zmianami?

Właśnie dzięki data analytics. Nie dziwi mnie więc, że CFO dużych nadziei upatrują właśnie w analizie danych. Ale przecież w danych nie chodzi tylko o to, co dzieje się na styku z klientem, ale także w back office. Wnioski, jakie można wyciągać na podstawie dużych zbiorów danych, służą m.in. do zwiększania efektywności procesów, kontroli kosztów oraz do bieżącego monitoringu wyników. To wszystko sprawia, że szybkie reagowanie na zmieniające się otoczenie może być naprawdę natychmiastowe.

Z danymi wiąże się też automatyzacja. Przykładem mogą być dostępne w chmurze rozwiązania systemowe, które dzięki mechanizmom predykcyjnym i uczeniu maszynowym zwiększa bezpieczeństwo, szybkość i transparentność planowania finansowego.

W takich działaniach kluczowa jest również współpraca CFO z szefem IT i wspólne ustalanie celów w obszarze transformacji cyfrowej.

Powiedzenie „the cash is king" w obliczu pandemii jest jeszcze bardziej aktualne. Czy zachowanie płynności finansowej firmy to będzie główne wyzwanie CFO w 2021 roku?

Po wielu miesiącach radzenia sobie z nowymi ryzykami, które pojawiły się w efekcie pandemii, CFO musi być dobrze przygotowany do różnych scenariuszy. Nadal mamy do czynienia z niepewną i trudną do prognozowania przyszłością, a firmy tak naprawdę działają cały czas w trybie kryzysowym. Tym większa odpowiedzialność spoczywa na dyrektorze finansowym, który musi brać pod uwagę różne scenariusze rozwoju wydarzeń i przeprowadzić kompleksową ocenę ryzyka. Wyzwaniem na teraz, a także kolejny rok, jest odpowiednie planowanie budżetowe.

Jak to zrobić, gdy jest tyle niewiadomych, a obecny rok nie stanowi dobrego punktu odniesienia?

Brak prostego punktu odniesienia do planowania, jakim był budżet ubiegłoroczny, powoduje, że firmy muszą inaczej podejść do kwestii budżetowania. Muszą pomyśleć o kilku wariantach i wdrożyć mechanizmy efektywnego monitorowania. Do tego dochodzą liczne działania real-time, zapewnienie organizacji dużej elastyczności, dostosowywanie planów do każdego miesiąca czy wręcz tygodnia, obserwowanie na bieżąco wyników firmy, mierzenie efektywności modeli biznesowych z równolegle prowadzonymi uproszczeniami procesów finansowych i podatkowych oraz dostosowywaniem ich do bieżących regulacji – to tylko kilka z zadań CFO w nowym roku.

Priorytetem inwestycyjnym dla przedsiębiorstw pozostaje transformacja cyfrowa, a co za tym idzie, wzmacnianie nowych kompetencji w swoich zespołach.

CV

Mariusz Dziurdzia jest partnerem PwC, liderem zespołu CFO Compass świadczącego kompleksowe usługi dla dyrektorów finansowych. Od kilkunastu lat jest partnerem tej firmy doradczej. Pomaga budować działy finansowe, usprawniać raportowanie oraz zarządzanie w firmach i grupach kapitałowych. Jest audytorem i ekspertem ds. finansowych z ponad 20-letnim doświadczeniem.

Opinie dla „rzeczpospolitej"

Piotr Rówiński, partner PwC, lider zespołu GRC i audytu wewnętrznego w regionie CEE

W dzisiejszych czasach rolą CFO jest nie tylko ochrona wartości firmy, ale przede wszystkim kształtowanie strategicznych kierunków działania i kreowanie jej wzrostu i wartości. W tym kontekście znaczenie zarządzania ryzykiem w funkcjonowaniu przedsiębiorstw rośnie niezaprzeczalnie. W czasie pandemii pojawiają się nowe rodzaje ryzyka wymagające zmian w procesach operacyjnych, ale także zupełnie innego podejścia do obszarów zapewniających bezpieczeństwo i stabilność biznesu, jak compliance czy cyberbezpieczeństwo. Obszar cyberbezpieczeństwa, zwłaszcza w dobie pandemii i postępującej digitalizacji, staje się jeszcze bardziej istotny dla prowadzenia biznesu. Spółki coraz częściej przygotowują lub aktualizują strategie cyberbezpieczeństwa, decydują o priorytetach i inwestycjach, ponieważ poważne incydenty mogą mieć duży wpływ na reputację czy wyniki finansowe firmy, co można zaobserwować, śledząc doniesienia rynkowe. Wzrost wartości przedsiębiorstwa można osiągnąć nie tylko poprzez nowe, często ryzykowne inwestycje, ale także poprzez dbanie o silny nadzór korporacyjny, zarządzanie ryzykiem i nowoczesny system compliance, wbudowany w DNA organizacji i wykorzystujący nowe technologie do wsparcia rozwoju biznesu, projektowania nowych produktów i usług zgodnych z przepisami i spełniających coraz bardziej wymagające normy zrównoważonego rozwoju. Takie podejście jest zgodne z obserwowanymi oczekiwaniami inwestorów i konsumentów na rynkach dojrzałych i może znaleźć odzwierciedlenie w komunikacji z rynkiem w obszarze raportowania niefinansowego.

Tomasz Barańczyk, partner PwC, lider zespołu Insourced Solutions for Tax

Firmy nieustannie poszukują oszczędności, optymalizacji procesów i przejrzystości, dbając o zachowanie zgodności z przepisami. CFO musi przewidywać i strategicznie planować rozwój podległych mu funkcji finansowych i podatkowych, biorąc pod uwagę trendy w automatyzacji, robotyzacji i analityki danych do bieżącego kierowania organizacją i wyznaczania kierunków jej dalszego bezpiecznego wzrostu. Przenoszenie funkcji wsparcia do wyspecjalizowanych partnerów zewnętrznych albo tworzenie własnych centrów usług wspólnych stało się powszechnym modelem biznesowym. Warto zauważyć jeszcze jeden, nie tak powszechny dotąd na polskim rynku, model, tzw. Managed Services, kiedy firma oddaje w zarząd partnerowi biznesowemu cały obszar finansów lub podatków. Brzmi nieprawdopodobnie? A jednak to się dzieje tu i teraz. W takim modelu wyspecjalizowany podmiot zewnętrzny przejmuje prowadzenie głównych procesów finansowych czy podatkowych, wykorzystując wiedzę ekspercką, biegłość w przepisach, a często również właśnie nowoczesne technologie, zwiększające efektywność i bezpieczeństwo procesów. Staje się doradcą dla zarządu, w którego gestii pozostaje podejmowanie decyzji. Podczas tegorocznego CFO Strategy & Innovation Summit mogliśmy usłyszeć, jak w praktyce wygląda proces centralizacji funkcji finansowych i podatkowych. Wśród największych nieoczywistych jego zalet wymieniono łatwiejsze zarządzanie zmianą i adaptację do zmiennych warunków otoczenia regulacyjnego.