Dwie strategie

Zmiany w funkcjonowaniu gospodarki w ciągu ostatnich dwóch lat spowodowały przede wszystkim utratę kontroli nad przepływami w ramach globalnego łańcucha dostaw, a tym samym znaczący wzrost ryzyka zarówno w zakresie operacyjnym, jak też finansowym. W wielu korporacjach międzynarodowych nastąpiło scentralizowanie, zamrożenie wynagrodzeń, a wszelka działalność, która niesie ryzyko podjęcia zobowiązań finansowych, została poddana restrykcyjnym procedurom. W efekcie proces decyzyjny uległ znacznemu wydłużeniu. Dodatkowo globalny zarząd ma małe zrozumienie specyfiki działań na szczeblu lokalnym. W tej sytuacji często dochodzi do suboptymalizacji, ponieważ procedura jest jedna, standardowa dla wszystkich przedsiębiorstw, gdy sytuacje są bardzo różne. Warto zatem się zastanowić, czy zmniejszenie poziomu ryzyka działania w niepewnym otoczeniu nie jest okupione zbyt wysokim kosztem, związanym przede wszystkim z brakiem możliwości szybkiego reagowania na korzystne sytuacje biznesowe na szczeblu danego kraju. Zagrożeniem dłuższego utrzymywania takiej sytuacji może być również powiększanie się luki między oczekiwaniem rynku, a tym co oferuje dane przedsiębiorstwo, co prowadzi do zwiększania poziomu inercji danego przedsiębiorstwa. Ta sytuacja, widoczna na polskim rynku, może prowadzić też do jeszcze dodatkowego wniosku – globalne firmy przede wszystkim koncentrują się w sytuacji kryzysowej na redukcji kosztów, w mniejszym stopniu dbają o budowanie strategii długookresowej. Na ile te tendencje znajdują odzwierciedlenie na światowym rynku, pokazują poniższe wyniki badań.

Badania, które zostały przeprowadzone w 2009 r. wśród firm światowych, wskazują na pewne kierunki działań, które podejmują najlepsze firmy w warunkach niepewnego otoczenia. Wśród głównych czynników, które wpływają na globalny łańcuch dostaw, wymienia się:

- optymalizację, dzięki której zarządzanie zasobami globalnego łańcucha dostaw – zarówno materialnymi, jak też niematerialnymi, własnymi oraz outsourcowanymi – powinno prowadzić do zapewnienia sukcesu biznesowego wszystkim uczestnikom łańcucha dostaw;

- synchronizację – czyli zdolność do koordynacji, organizacji i zarządzania przepływem (towarów, usług, informacji i środków finansowych) w łańcuchu dostaw od początku do końca w taki sposób, że funkcje łańcucha dostaw są traktowane jako jedność;

- opłacalność jako rezultat kreowania wartości przez wszystkie aktywności w ramach łańcucha dostaw; jako krytyczne czynniki wymieniane są w globalnym środowisku: stan aktywów, zwrot z inwestycji w infrastrukturę, technologię i ludzi;

- zdolność do adaptacji, określaną czasami jako „zwinność łańcucha dostaw” – rozumianą jako stopień, w którym uczestnicy łańcucha mogą zmieniać swoje praktyki, procesy i/lub struktury systemu i sieci w odpowiedzi na nieoczekiwane zdarzenia, jako efekt lub wpływ;

- szybkość – z jaką odbywa się przepływ w obrębie łańcucha dostaw; obejmuje on szybkość wprowadzenia nowych produktów na rynek, gdy warunki szybko się zmieniają.

Osłabienie światowej gospodarki w latach 2007 – 2008 spowodowało, że firmy zaczęły się koncentrować w coraz większym stopniu na redukcji kosztów i poprawie obsługi w odpowiedzi na rosnące oczekiwania klientów. Kryzysowa sytuacja wywarła ogromną presję na firmy zwiększającą efektywność przy mniejszym zaangażowaniu zasobów. Priorytetem był wzrost lub też osiągnięcie wysokiego poziomu satysfakcji klientów.

Oczekiwania klientów w okresie osłabienia gospodarki zostały zaprezentowane na wykresie nr 1. Z badań wynika, że zarówno w USA, jak też w UE, największą wagę przywiązuje się do redukcji kosztów. Gdy jednak w UE maksymalizacja opłacalności i wzrost satysfakcji klientów są postrzegane jako równoważne czynniki, w

Stanach Zjednoczonych Ameryki większy nacisk kładzie się na czynniki związane z opłacalnością i maksymalnym wykorzystaniem zasobów. Liczba wskazań na redukcję kosztów jako kluczowy czynnik strategii zdecydowanie wzrosła w porównaniu z badaniami z 2008 r. Szczególnie duży wzrost zanotowano w krajach UE, gdzie liczba firm wskazująca tę strategię zwiększyła się o 56,8 proc. w porównaniu z 2008 r. Z kolei w Ameryce Północnej zmiana koncentracji ze „wzrostu satysfakcji klientów” na „redukcję kosztów” miała miejsce już w 2006 r. Od tego czasu procentowy rozkład firm, które skupiają się na maksymalizacji zysku oraz wykorzystaniu aktywów się nie zmienia. Świadczy to o tendencji do skupiania się w okresie ekonomicznej niepewności przede wszystkim na czynnikach efektywnościowych. Analizując czynniki, które wyznaczały strategię firm w czasach kryzysu, widoczne jest powiązanie strategii z wielkością firmy. Duże firmy w większym stopniu koncentrują się na redukcji kosztów, gdy natomiast małe – więcej uwagi poświęcają wzrostowi satysfakcji klientów.

Mimo że liczba wskazań dotycząca koncentracji na redukcji kosztów jest najwyższa, to w USA jedynie 17 proc. firm postrzega się jako liderów kosztowych. Może to oznaczać, że w okresie spowolnienia gospodarczego firmy w większym stopniu starają się być znacznie bardziej efektywne niż w czasach wzrostu. Natomiast większość (48,9 proc.) wskazuje, że łączy strategię przywództwa kosztowego i dobrej jakości usług. Natomiast wybór właściwej strategii w okresie osłabienia gospodarczego jest dość trudny. Wydaje się, że konkurencja między dużymi firmami opiera się na innych czynnikach kluczowych niż między średnimi czy małymi. W dużych firmach bardzo trudno osiągnąć efekt sklepiku osiedlowego bazującego na osobistej znajomości klientów i tworzącego atmosferę bliskich relacji. Dlatego też w przypadku małych firm koncentracja na satysfakcji klientów jest bardzo wyraźna. Natomiast zarządzanie kosztowe (oparte na „lean management”) jest już zwykle od początku wpisane w działalność firmy. W przypadku dużych firm poszukuje się możliwości standaryzacji procesów, na ogół prowadzi to do większego „utowarowienia” relacji. Mierzone są wskaźniki jakościowe, ale związane w większym stopniu z operacjami, taka firma oferuje na ogół kompleksowy zakres usług (szeroki zakres produkcji) oraz globalną dostępność. Procedury działania mają w większym stopniu charakter biurokratyczny.

Potrzeba funkcjonowania jako „dostawca, spełniający wszelkie oczekiwania dla wszystkich klientów” zyskiwała na znaczeniu od 2006 r., kiedy dopasowanie do oczekiwań klientów znalazło się na czele rankingu strategii. Utrzymywanie równowagi między kosztami i jakością usług oznacza, że każda transakcja powinna być oceniana pod tym względem, ponieważ szczególnego znaczenia nabiera tu efekt trade-off.

Optymalizacja łańcucha dostaw oznacza, że należy koncentrować się na redukcji zapasów, wzroście liczby szybkich wejść na nowe rynki, redukcji cyklu odzyskania gotówki zamrożonej w towarach oraz poszukiwania możliwości „wyszczuplenia” w każdym obszarze funkcjonowania łańcucha dostaw. Jednocześnie optymalizacja łańcucha dostaw zakłada podział celów między uczestników w taki sposób, aby najlepsi w danym obszarze mogli je realizować. Potrzeba optymalizacji staje się obecnie koniecznością w warunkach niepewności gospodarczej i nigdy jeszcze nie miała tak istotnego znaczenia jako obecnie. Zarówno przedsiębiorstwa działające na terenie Stanów Zjednoczonych Ameryki, jak też Unii Europejskiej, uważają, że dekoniunktura w ostatnich latach wywarła bardzo silny wpływ na całość biznesu. Dodatkowo menedżerowie w tych firmach wymieniają wysoki koszt usług logistycznych, który zbiegł się w czasie ze wzrostem oczekiwań klientów. Wizualizacje trzech głównych strategii dotyczących łańcucha dostaw w okresie spowolnienia gospodarczego prezentuje rysunek nr 1. Wpływ poszczególnych trendów na strategię jest uzależniony od wielkości firm. I tak przykładowo gdy wszystkie firmy odnotowują wzrost oczekiwań klientów, to najgłębiej trend ten jest widoczny w przypadku średnich firm. Jednocześnie w tej grupie firm najbardziej widoczny jest wpływ regulacji dotyczących etycznych zasad działania firm oraz bezpieczeństwa (compliance) na ich strategię logistyczną. W Polsce również te zagadnienia zyskują coraz większe znaczenie, zwłaszcza bezpieczeństwo informacji traktowane jest jako kluczowe aktywa niematerialne, mające duży wpływ na bezpieczeństwo całego łańcucha dostaw. Odpowiedzią na te potrzeby są m.in. studia podyplomowe, które obejmują szeroki zakres wiedzy na ten temat. Z kolei małe firmy w większym stopniu podejmują działania w celu ograniczania kosztów usług logistycznych, m.in. poprzez zmiany struktur organizacyjnych. W badaniach z 2006 r. duże firmy deklarowały zakończenie lub też realizację procesu wdrażania zmian organizacyjnych w zakresie struktury łańcucha dostaw, tak aby powyższe działania prowadziły do jego optymalizacji.

Założenia strategiczne dotyczące łańcucha dostaw bazują na trzech inicjatywach, które firmy podjęły w przeszłości:

- ekspansja na nowe rynki;

- renegocjacja umów z dostawcami;

- minimalizacja poziomu zapasów.

Aby osiągnąć powyższe cele, konieczne jest takie zarządzanie ludźmi, procesami i technologią, żeby osiągnąć najlepsze rezultaty.

W zależności od wielkości firm podjęto różne kierunki działania. Jak wynika z badań, duże i średnie firmy niezbyt często podejmują inicjatywę ekspansji na nowe rynki. Może to wynikać z już dość szerokiego w sensie geograficznym zakresu działalności. Duże firmy w coraz większym stopniu przy podejmowaniu decyzji analizują cały łańcuch dostaw, nie tylko działalność prowadzoną w obrębie własnej firmy, również standaryzują procesy w całym łańcuchu dostaw oraz prowadzą działania mające na celu zmniejszanie zapasów. Małe firmy koncentrują się głównie na zmniejszaniu zapasów, a razem ze średnimi firmami – podejmują rozmowy z dostawcami w celu renegocjacji umów.

Właściwe ustawienie procesów, ludzi oraz technologii w obrębie łańcucha dostaw jest krytycznym elementem zapewniającym przepływ informacji między jego uczestnikami. Z badań wynika, że małe firmy są bardziej chętne do dzielenia się informacją odnośnie do popytu na dany produkt z innymi uczestnikami niż firmy duże i średnie, gdzie się ocenia, że dzielenie się informacjami w obrębie łańcucha jest najlepsze z natury. Większość firm uważa, że podstawą efektywnej współpracy z klientami jest właśnie komunikacja. Dobra komunikacja wspomaga osiągnięcie porozumienia na najwyższym szczeblu zarządczym oraz zapewnia przejrzystość popytu.

Obecna sytuacja ekonomiczna stwarza szanse dla załadowców i przewoźników do poprawy dzięki podejmowaniu działań wzdłuż całego łańcucha dostaw i tym samym optymalnej lokalizacji punktów dostaw, fabryk, punktów dystrybucyjnych oraz przepływów towarowych. Dodatkowo oprócz fizycznej struktury optymalizacja łańcucha dostaw wymaga takiego ustawienia trzech głównych zasobów – procesów, ludzi i technologii – aby rezultat z punktu widzenia indywidualnej firmy był jak najlepszy. W tej sytuacji wiele firm zdecydowało się przedefiniować swoje decyzje dotyczące lokalizacji, uwzględniając hybrydową strategię geograficzną „bliskiej lokalizacji dostawców/odbiorców” (near shore) oraz dalekiej lokalizacji (far shore) i włączyło ją w sieciową strategię korporacyjną. Głównym czynnikiem decydującym o właściwych rozmiarach łańcucha dostaw są całkowite koszty poniesione w wyniku wszystkich aktywności w obrębie łańcucha dostaw, poczynając od powstania idei produktu aż do pozbycia się go. Może to prowadzić do pogłębienia się konfliktu między celami krótkookresowymi i długookresowymi.

[srodtytul]Rola transportu w łańcuchu dostaw[/srodtytul]

Zarządzanie i kontrolowanie wahań między najniższym i najwyższym poziomem przepływów towarowych ma istotny wpływ na dbanie o właściwy rozmiar łańcucha dostaw. Dlatego też przewoźnicy są traktowani jako istotny zasób łańcucha dostaw. W badaniach uwidoczniły się zmiany w znaczeniu poszczególnych rodzajów produktów oferowanych przez przewoźników. Dane z 2009 r. wskazują, że przewozy całopojazdowe straciły część swojego budżetu, chociaż nadal stanowią 32 proc. wszystkich wydatków transportowych. Z kolei regionalne przewozy częściowe i drobnicowe także straciły część swojego budżetu na rzecz innych gałęzi transportu, co było konsekwencją dramatycznego spadku produkcji towarów, poczynając od IV kwartału 2008 r. Rozkład udziału poszczególnych gałęzi transportu w przewozach ładunkowych zmienił się w tym czasie. Wzrost zanotowały przewozy oceaniczne, przewozy intermodalne, flota własna oraz przewozy lotnicze. Usługi intermodalne są bardziej przewidywalne z punktu widzenia kosztów i jakości usługi. Nadal ich konkurencyjność w stosunku do innych gałęzi transportu jest mniejsza. Ich udział w ogólnych przewozach jest zaledwie kilkuprocentowy.

Na wzrost wydatków transportowych w przewozach oceanicznych miało wpływ kilka czynników:

- wzrost wysokości frachtu związany w dużej mierze ze wzrostem cen paliwa;

- częściowy wzrost popytu na przewozy oceaniczne (przewoźnicy otrzymali wcześniej zamówienia na przewozy, które nie zostały cofnięte, choć faktycznie potrzeby były mniejsze, niż przewidywano);

- zasady składania zamówień na przewozy w transporcie oceanicznym – kilka miesięcy przed realizacją – spowodowały, że transakcja i tak doszła do skutku, mimo że popyt zmalał i nadwyżka towarów musiała być przechowywana w magazynie.

Transport oceaniczny ze swojej natury jest mało elastyczny i powoli, z dużym opóźnieniem reaguje na zmiany w przepływach towarowych. Obecnie znaczna część statków nie jest wykorzystywana, co prowadzi do wzrostu kosztów utrzymywania rozbudowanej floty.

Z badań wynika, że model kosztowy pokazany na wykresie nr 2 nie będzie się zmieniał zasadniczo w ciągu najbliższych lat. Można się spodziewać, że regionalne przewozy częściowe i drobnicowe będą starały się odzyskać przynajmniej część utraconego budżetu. Zbyt często decyzje transportowe są suboptymalizowane. Taka sytuacja ma miejsce, kiedy usługi są podporządkowane czynnikom kosztowym. Bez optymalizowania wszystkich części – zarówno przepływów, jak też działań w ramach obiektów terminalowych czy tez magazynowych, firmy nie będą miały możliwości maksymalizacji zwrotu zaangażowanego kapitału.

Jednym z podstawowych czynników optymalizacji łańcucha dostaw przez największe firmy jest włączenie głównych przewoźników do swoich procesów i/lub posiadanie strategicznego partnera logistycznego w łańcuchu dostaw. Na podstawie badań z 2006 r. można wnioskować, że czynnik ten pozwala na zróżnicowanie własnych usług w stosunku do usług oferowanych przez innych konkurentów. Ten czynnik nadal jest postrzegany jako kluczowy, a jego znaczenie systematycznie wzrasta. Jedynie 10 proc. badanych firm sygnalizuje, że nie korzysta z kluczowego partnera, który dodaje wartość poprzez:

- stabilne ceny;

- nieustanną poprawę poziomu usług;