Tomek, 28-letni programista, poczuł się bardzo dowartościowany, gdy kierownik właśnie jemu zaproponował stanowisko team leadera, czyli szefa zespołu. Jednak teraz, po trzech miesiącach żałuje, że przyjął propozycję. Awans popsuł mu relacje z kolegami z zespołu, a niewielka podwyżka pensji nie rekompensuje stresu i nowych obowiązków. Tym bardziej, że nie czuje wsparcia swojego kierownika. Ten problem może dotyczyć sporej grupy pracowników, gdyż według badania agencji zatrudnienia Randstad, co piąty pracujący Polak w minionym półroczu zmienił stanowisko, co nierzadko oznaczało awans.

Rzut na głęboką wodę

Z badania Moniki Reszko, psychologa biznesu wynika, że ponad połowa menedżerów awansuje w wyniku pojawienia się wakatu lub utworzenia nowego stanowiska w firmie. Osoby promowane w wyniku zaplanowanej ścieżki rozwoju w firmie są w mniejszości.

– Zdecydowana większość młodych menedżerów nie była przygotowana na odpowiedzialność, która łączy się z tym stanowiskiem – twierdzi Reszko. Według niej, sporo osób przyjmuje awans dlatego, że obawiają się odrzucić taką propozycję, inne widzą w awansie jedyny sposób na wyższe zarobki.

Jak zwraca uwagę Piotr Sierociński, dyrektor generalny firmy doradczej HRM Partners, częstym „pomysłem" na sukcesję menedżerską jest rzucanie najlepszych spośród dostępnych specjalistów na głęboką wodę, bez względu na to, czy mają odpowiednie predyspozycje i czy dojrzali do roli liderów. – Bardzo często awansuje osoba osiągająca najlepsze wyniki w zespole, a tymczasem w pracy na stanowisku menedżerskim niezbędne są umiejętności koordynowania pracy i motywowania zespołu – przypomina Hanna Kopeć, kierownik w firmie rekrutacyjnej HRK.

Zdaniem Krzysztofa Kosego, psychologa biznesu, oceniając ofertę awansu, warto pamiętać, że oznacza to dużą zmianę w charakterze naszej pracy i w relacjach międzyludzkich. Problem w tym, że według badania firmy doradczej Korn Ferry Hay Group (KFHG) tylko 42 proc. ekspertów promowanych na stanowisko kierownicze otrzymuje jakiekolwiek przygotowanie lub szkolenie do nowej roli...

Expose bez lukru

W badaniu Moniki Reszko dwie trzecie młodych menedżerów (ci ze stażem do trzech lat) wskazuje jako swój największy problem to, jak z kolegi stać się szefem.

Magdalena Warzybok, dyrektor praktyki talent w firmie doradczej Aon, potwierdza, że zarządzenie relacjami z kolegami jest największym wyzwaniem menedżerów awansowanych z zespołu. Dlatego tak ważne jest spotkanie, które trzeba zrobić w pierwszych dniach na nowym stanowisku otwarcie mówiąc, że zmiana relacji jest też wyzwaniem dla samego menedżera, który powinien jasno narysować nowe granice.

Hanna Kopeć radzi, by na pierwsze spotkanie przygotować swego rodzaju expose, w którym nowy szef przedstawi, co jest dla niego ważne w pracy z zespołem, jakie reguły i zasady chce wdrożyć, czego będzie oczekiwał od pracowników i jakiego wsparcia może im udzielać.

- Powinien także przedstawić wizję dla zespołu i swoje cele. To powinno spozycjonować go w roli szefa - ocenia Agnieszka Milewczyk, partner zarządzający w KFHG. Jak dodaje, awans na menedżera zespołu wymaga także zmiany nastawienia i zwrócenia uwagi, czy pracownicy nie próbują wykorzystywać dawnej znajomości do uzyskania taryfy ulgowej.

Prośba o wsparcie

Młodzi szefowie są nierzadko zdani na własne siły nie tylko dlatego, że firma nie zapewnia im wsparcia w postaci szkoleń menedżerskich czy coachingu. Zdaniem Moniki Reszko, często nie proszą nawet o pomoc z obawy przed tym, aby nie zostali uznani za niesamodzielnych.

Krzysztof Kosy radzi, by w takiej sytuacji pokazać proaktywną postawę. Deklarując więc gotowość do podjęcia nowych obowiązków młody menedżer powinien jednocześnie podkreślać, że oczekuje od przełożonych wsparcia, w tym mentoringu, aby efektywnie funkcjonować na nowym stanowisku. – Pokazując swoją motywację i zaangażowanie warto uświadomić przełożonym, że są oni współodpowiedzialni za nasze decyzje –dodaje psycholog. Zwraca też uwagę na kolejne wyzwanie związane z awansem na nowoutworzone stanowisko – młody menedżer powinien od razu ustalić, jakie dokładnie są oczekiwania szefów i zasady funkcjonowania w nowych warunkach.

Czas na mentora

Zdaniem naszych ekspertów, młodzi menedżerowie często są albo nadmiernie formalni i apodyktyczni, albo zbyt łagodni. Nie potrafią wejść w rolę szefa, który musi egzekwować zadania, być wymagający, a jednocześnie empatyczny i wspierający. Zdaniem Piotra Sierocinskiego, warto więc poszukać wśród bardziej doświadczonych menedżerów swojego mentora. – Warto też znaleźć kogoś, kto może być dla nas wzorem, nawet poza formalnym procesem mentoringu – dodaje Hanna Kopeć.

Nie wstyd uczyć się od najlepszych sięgając po poradniki klasyków zarządzania: Petera Druckera, Kena Blancharda czy książki guru zarządzania takich jak Lee Iacocca, czy Jack Welch. – W dobie internetu samorozwój jest znacznie łatwiejszy i dostępny 24/7 – przypomina szef HRM Partners.

Delegować zadania

Hanna Kopeć zwraca uwagę, że świeżo awansowane osoby mają dużą trudność z delegowaniem zadań podwładnym; wiele rzeczy chcą robić samodzielnie uważając, że zrobią to lepiej i szybciej. Dużym wyzwaniem jest więc oddawanie odpowiedzialności za zadania przy jednoczesnym przyjmowaniu odpowiedzialności za efekty działań pracowników, także za ich ewentualne błędy. Zdaniem Magdaleny Warzybok, młodzi menedżerowie niepewni w swojej nowej roli, mają tendencję do uciekania do dobrze znanej roli eksperckiej i samodzielnie wykonują zadania, które powinien realizować ich zespół. Warto więc być na to uczulonym, szczególnie w sytuacji presji, braku czasu, bo wtedy takie zachowania mogą się nasilać. Agnieszka Milewczyk z KFHG, radzi by odejść od powszechnego w Polsce stylu przywództwa, gdy szef wskazuje pracownikom dokładnie co i jak mają wykonać. Jest to dobre podczas wdrażania się personelu na nowym stanowisku pracy. Potem większość pracowników woli jednak mieć szansę wykonania zadań według swego pomysłu.

Pozwolić na błędy

Choć wielu ambitnych menedżerów chciałoby od razu osiągać sukces w nowej roli, to – jak zaznacza Hanna Kopeć – tej roli trzeba się nauczyć, dając sobie czas na szukanie własnego stylu działania, pozwalając sobie na popełnianie błędów. Ostrzega też młodych szefów, by nie oczekiwali, że podwładni będą pracowali w taki sam sposób jak oni. Unikną wtedy pułapki doceniania przede wszystkim osób o podobnym do nich stylu pracy.

Warto też pamiętać o zachowaniu równowagi między pracą a życiem prywatnym. Bardzo istotne jest, aby praca, na nowym stanowisku nie wypełniała całego życia- zaznacza ekspertka HRK.