Kierowanie linią lotniczą z Afryki różni się od kierowania LOTem?

Paradoksalnie nie ma większych różnic. Lista wyzwań i tego, co jest jednocześnie szansą i potencjałem, jest dość podobna.

Codziennie zaskakują mnie bardziej podobieństwa niż różnice między LOTem a Kenya Airways.

Np. jakie?

Pierwszym podobieństwem, które jest niesamowite, to dokładnie taka sama flota, te same modele samolotów. Głównie Boeingi, dreamlinery 737 i Embraery 190.

Dreamlinery, którymi LOT się szczyci?

Tak. W Kenya Airways mamy ich 9. W LOT mają 8 i 3 kolejne zamówione. Te podobieństwa są naprawdę duże.

Są jeszcze jakieś podobieństwa?

Kolejnym elementem jest podobieństwo między krajami, których populacja jest do siebie podobna. Oczywiście są duże różnice gospodarcze, ale rzędy wielkości i zakres problemów jest zaskakująco podobny. Jadąc tam, spodziewałem się dużo większych różnic.

Jakiej wielkości są Kenya Airways w porównaniu z LOTem?

Są bardzo podobne jeśli chodzi o liczbę samolotów i liczbę pasażerów. W przypadku Kenya Airways będzie to ponad 4 mln pasażerów. Kenya Airways dzisiaj, w sytuacji głębokiej restrukturyzacji, to 85 proc. wielkości LOTu.

Kenya Airways ma większe perspektywy rozwoju?

Perspektywy określa ten, który linię prowadzi i czy w nie wierzy, czy nie. Każda linia ma swoją pulę przewag, które wykorzystuje. Ma też swoją pulę wyzwań. Gdybym trafił na jeszcze inny kontynent, do jeszcze większej linii niż LOT, to wcale by to nie było łatwiejsze. Skala wyzwań jest zawsze podobna, tylko kwestia tego jak duży jest zasób.

Z jakimi problemami styka się menadżer z Europy, który pojawia się w Afryce? Są różnice mentalne?

Po pierwsze jest się organizmem przeszczepionym. Trzeba pozyskać swoich współpracowników, nie tylko od strony menadżerskiej, ale też od strony kulturowej. To jest dla każdego trudne. Trzeba zrozumieć, co się tam dzieje, jak oni funkcjonują, jak żyją, jak działa kraj.

Istotne jest też zrozumienie otoczenia. Linie lotnicze mają to do siebie, że z definicji konkurencja jest poza krajem. Większym zagrożeniem zawsze są ci, którzy przylatują z zewnątrz, niż ci, którzy są w środku. Jest kwestia mentalnego dotarcia z przekazem i komunikatem.

Trzeba pokazać, że płyniemy na jednym wózku i nie jest się człowiekiem z zewnątrz. To są menadżerskie wezwania, trochę większe, niż jeśli jest się obywatelem kraju, w którym się pracuje. Przynajmniej nie ma bariery językowej, bo językiem codziennym w Kenii jest angielski.

Zetknął się Pan boleśnie z różnicami w mentalności?

Jestem tam krótko, więc może jeszcze nie było okazji na bolesne doświadczenia.

Zapraszają już Pana do domów?

Nie. Nie wiem, czy to jest w tradycji kenijskiej.

Bardzo dużo jest tam spotkań i wspólnych wyjść pozabiznesowych. Co chwilę dostaję maila, że grupa ludzi organizuje wspólne wyjście na śpiewanie, karaoke, piwo, czy turniej piłki. Bardzo dużo czasu spędza się razem, ale nie spotkałem się jeszcze z zaproszeniami do domu.

Jak wyglądają relacje między menedżmentem a szeregowymi pracownikami? Jest tam ściślejsza hierarchia niż w Chinach?

Nie. Tu mamy trochę jak w Europie. Zależy jak się samemu zachowuje, jaki styl narzuca. Czy jest się człowiekiem odległym i trudno dostępnym, nawet z tytułu zachowania, czy raczej otwartym i łatwym w kontakcie.

Oni są bardzo otwarci.

Jak bardzo?

Byłem zaskoczony dużą otwartością przekazu, która charakteryzuje się znacznie mniejszą poprawnością polityczną niż u nas. Europa zbudowała poprawność językową i polityczną, gdzie mówienie nawet o kolorze skóry jest na granicy. Oni są bardzo bezpośredni.

Bardziej wyluzowani?

Zależy kto, gdzie i w jakiej sytuacji. Na pewno nie mają oporu, żeby rozmawiać z szefem.

Jak się żyje w meandrach relacji międzyludzkich, załatwiania pewnych rzeczy, które tam się załatwia w zupełnie inny sposób? Czasami trzeba dać jakiś podarunek?

Aż tak, to nie jest. Większość rzeczy załatwia się w taki sam sposób jak u nas. Podarunek to kwestia trochę bardziej problematyczna.

Kenia boryka się z ogromnym problemem korupcji i relacji plemiennych. Ja przyjechałem po to, żeby tego nie rozumieć, nie chcieć tego zrozumieć i tego nie akceptować. Taką też pozycję przyjąłem.

Dlatego nie wybrali Kenijczyka na prezesa Kenya Airways?

Tak. Oni mi to otwarcie powiedzieli, co dla mnie było przekroczeniem progu poprawności.

Sam nigdy bym się nie odważył czegoś takiego powiedzieć, bo zostałbym uznany za człowieka, który może być rasistą. Oni nie mają problemu ze zdefiniowanym, że biały menadżer zachowuje się inaczej niż czarny menadżer. Mówią to w bardzo otwarty sposób na publicznych spotkaniach. Mnie to troszeczkę mrozi, bo w Europie wtłoczono mi w głowę, że nie wolno takich rzeczy mówić, a mentalność jest niezależna od koloru skóry.

Jaka jest sytuacja Kenya Airways, skoro musi je Pan restrukturyzować?

Przyszedłem na samą końcówkę bardzo dużej restrukturyzacji finansowej. Jest to firma, w której państwo ma jedną trzecią udziałów, jedna trzecia jest na giełdzie, a ostatnią część posiada Air France KLM. To różni ją od LOTu, który był całkowicie państwowy. Tutaj relacje między akcjonariuszami są bardzo istotne, bo jest próba zachowania pewnej równowagi.

Po restrukturyzacji finansowej, czyli po rozłożeniu długów, renegocjacji niektórych leasingów, te relacje ulegną zachwianiu. Rząd dał gwarancje państwowe, żeby można było z bankami renegocjować rozłożenie długów.

Czyli firma jest zadłużona?

Firma jest bardzo zadłużona. Jest to efekt ostatnich 3 lat i decyzji dotyczących gwałtownego wzrostu floty. Zostało to przepracowane i był wdrożony plan, żeby sobie z tym poradzić.

Krótko mówiąc, przeinwestowali.

Trochę tak. Problem polega na tym, że nie ma innego wyboru niż rosnąć, bo cały rynek dookoła rośnie. Może trzeba to zrobić inaczej.

Przychodzę na samym końcu dość dużego wstrząsu, żeby poprowadzić firmę w inną stronę. Oni mówią otwarcie, czego ode mnie oczekują w sposób bezpośredni, czasami szokująco otwarty.

Jak Pan tam trafił? W ramach konkursu?

To żadna tajemnica. Konkursy tylko my robimy, takie w których z góry wiadomo, kto wygra.

Tam była normalna rekrutacja przez łowcę głów.

Musiał Pan się przeprowadzić.

Jeśli chce się pracować w lotnictwie, to takie rzeczy trzeba akceptować. Sam pracowałem z ludźmi, którzy się przenosili do Polski, bo ich ściągałem. Ja też muszę to zaakceptować.

I dostał Pan kontrakt na 3 lata?

Tak. Od razu wiedziałem, że taki kontrakt będzie. Wiedziałem też, że trzeba będzie się przenieść i tam pracować. Znałem linię, wiedziałem jakie ma zalety i potencjał, również w jakich jest problemach.

Kiedy Kenya Airways wrócą do rentowności?

To będzie wiadomo dopiero jak podpiszemy całką skomplikowaną operację rozłożenia długu. To powinno stać się w ciągu miesiąca do dwóch. Ta końcówka formalnoprawna to najgorsze, co może być. Po tym firma złapie nowy oddech.

Jest potencjał, żeby linia była bardzo szybko rentowna. Pytanie, czy wszyscy się zgodzą na wprowadzenie potrzebnych zmian.

Są tam związki zawodowe?

Oczywiście. Związki pilotów, związki personelu, itd.

Równie silne i roszczeniowe jak w Polsce?

Absolutnie. Też uważają, że są zawsze pokrzywdzone, wszystko im się należy, pracują najciężej a zarabiają za mało.

Zarobki tam są niższe?

Zarobki pilotów są na poziomie światowym, bo przepływ pilotów jest światowy. Jest dużo konkurentów, którzy rekrutują pilotów. Np. Zatoka Perska rekrutuje pilotów z wszystkich linii afrykańskich do siebie. Z czym Kenijczykom kojarzy się Polska?

Nie jesteśmy tam bardzo znanym krajem. Większość Kenijczyków wie, gdzie Polska jest na mapie. Bardziej wykształceni kojarzyli Lecha Wałęsę. Część fanów piłki nożnej od razu wymienia kilku piłkarzy, nawet takich, których sam nie znałem.

Jest szansa na połączenie z Kenii do Polski?

To nie jest abstrakcja. Należy się nad tym pochylić. Tylko nie mogę jako prezes Kenya Airways kierować się sentymentem.

Jest to w końcu wakacyjny kierunek.

Tylko, że wakacyjne kierunki są sezonowe, a potem trzeba coś z samolotem robić.

Jak Pan ocenia obecną sytuację i politykę zarządu LOTu, którego był pan dwukrotnie prezesem? Mówi pan, że Kenya Airways przeinwestowała, a LOT w pewnym sensie teraz robi to samo. Są duże zakupy samolotów w nadziei, że się zapełnią. Otwierają się kolejne połączenia np. w Azji. Jest to bardzo ambitny program.

Bardzo cieszę się, że jest tak jak jest. Mam wrażenie, że firma wyszła trwale z problemów finansowych. Zawsze byłem zwolennikiem wzrostu.

Program LOTu nie jest zbyt ambitny. Nawet jeśli LOT urośnie 2 razy to nadal będzie połowę mniejszy od Austrian Airlines.

To samo mam w Kenya Airways. Cały czas mnie pytają, czy nie jesteśmy za ambitni, a obok jest Etiopia, która ma linię 3 razy większą.

Nie rozumiem skąd u nas te kompleksy. LOT powinien być dwa razy większy od Austriana. Mamy bardzo silny domowy rynek lotniczy i przewagę lokalizacyjną z której powinniśmy korzystać.

Przez lata Polacy byli wysysani przez Frankfurt, Monachium, Wiedeń i Finlandię. To nikogo nie szokowało.

Im LOT będzie szybciej rósł tym lepiej. Im szybciej powstanie Centralny Port Lotniczy, żeby miał sąd latać, tym lepiej.

Zostałby Pan szefem LOTu po raz trzeci?

Nigdy nie mówię nigdy. Jednak nie chciałbym wracać pracować dla firmy państwowej, bo dwa razy to przeżyłem. Odszedłem w proteście przeciwko zatrzymaniu prywatyzacji, co nadal jest ze szkodą dla firmy. LOT potrzebuje więcej kapitału.

LOT nie przetrwa bez inwestora?

Przetrwa. Pytanie: w jakiej skali i jak będzie się w stanie bronić?