#RZECZoBIZNESIE: Andrzej Kobielski: Mamy już blisko połowę rynku czarterów w Polsce

Enter Air to największy polski przewoźnik czarterowy. Niedawno zbankrutowało biuro podróży Neckermann. Oberwaliście?

Szczęśliwie nie. Neckermann w portfelu naszych klientów miał relatywnie niewielki udział. Jako Enter Air nie odczuliśmy tego prawie w ogóle.

Gdyby zbankrutowała Itaka czy TUI byłoby gorzej?

Krótkoterminowo byłaby to odczuwalna turbulencja, ale rynek nie znosi pustki.

Działacie też za granicą. Odczuwacie już tamtejsze spowolnienie gospodarcze?

Ciągle rośniemy, bo nasz model biznesowy i założenia rozwojowe opierają się o bezpieczny przewidywalny wzrost rynku, a nie ten generowany sztucznie. W ciągu ostatnich 3 lat bankructwa ponad 20 linii lotniczych zmiotły z rynku europejskiego ponad 500 samolotów. Sam Air Berlin to ponad 300 samolotów.

Dotyczy to także linii czarterowych?

Nazwa „linii czarterowej" to pewna zaszłość. My obsługujemy rynek podróży wakacyjnych. Ten rynek w całej Europie, również w Polsce, był nadoferowany. To spowodowało bankructwa wspomnianych linii lotniczych, dotknęło to również polskiego rynku, z którego zniknął bardzo duży operator Small Planet Airlines.

Skorzystaliście na tym bankructwie?

Tak. Do tej pory nasz udział na rynku był powyżej 33 proc. W tym roku powinniśmy się zbliżać do 50 proc., na pewno przekroczymy 40 proc.

Skąd kłopoty linii organizujących wyjazdy wakacyjne? Wydawałoby się, że sytuacja jest dla nich idealna.

Nie chciałbym krytykować kolegów, którzy mieli trochę pecha. Teoretycznie rynek podróży wakacyjnych wygląda stabilnie. Jednak Z rynku zniknęła m.in. Primera Air, a w tym roku dwie linie francuskie. To jest konsekwencja nadoferowania i tego, że bilety lotnicze były zbyt tanie, nadal są zbyt tanie.

Jak sobie z tym radzicie, żeby nie podzielić losu bankrutów?

Nigdy nie rośliśmy w sposób niekontrolowany. Zawsze dostosowywaliśmy się do pojemności rynku, i do tej grupy, która jest w stanie zapłacić godziwą cenę za przelot. Nigdy nie staraliśmy się penetrować rynku i zdobywać klientów ofertami po kilkanaście euro. Taka oferta nie ma sensu. Cena biletu musi być adekwatna do kosztu wytworzenia oferty.

Jak wielki jest rynek czarteru w Polsce?

Urósł teraz dość szybko, co jest konsekwencją wzrostu gospodarczego opartego o konsumpcję. W wakacje widać, że dyspozycyjnego przychodu w gospodarstwie domowym Polacy mają więcej. Podróże są wysoko na liście priorytetów.

Przez ostatnie dekady ten rynek rósł stabilnie na poziomie kilku procent rocznie. W ciągu ostatnich 2 lat rynek rósł prawie dwucyfrowo.

Nie uderzyły w was kłopoty z MAXami, które ma Boeing?

Musimy ponosić koszty obciążeń związane z finansowaniem tych maszyn. W porozumieniu z Boeingiem rozwiązujemy to w sposób dobry dla spółki. Te obciążenia mają na chwilę obecną zerowy wpływ na nasz wynik. Kupując 2 boeingi mieliśmy świadomość, że to doskonały produkt, ale może mieć wady wieku dziecięcego.

Czyli lepiej nie kupować od razu nowych maszyn?

Bardzo dobry wniosek. Stąd decyzja o inwestycji tylko w 2 samoloty, rok później niż weszły do eksploatacji. Te samoloty powinny niedługo wrócić do eksploatacji. Jest to bardzo dobry i ekonomiczny samolot.

W I półroczu mieliście imponujący wzrost przychodów, 29 proc.

Mieliśmy bardzo udany sezon zimowy, urośliśmy w operacjach za granicą, udało się zwiększyć popyt na podróże wakacyjne w Polsce. Ta zima była dwukrotnie większa od poprzedniejej.

Gdzie Polacy zaczęli latać w okresie zimowym?

Kierunki wielce się nie zmieniły, ale zmieniło się zapotrzebowanie. Wrócił Egipt, który nie istniał przez wiele sezonów, a tam jest gwarantowana pogoda. Oferta cenowa jest korzystniejsza w porównaniu np. z Wyspami Kanaryjskimi czy Maderą. Dołożyliśmy też rejsy do Turcji, a jest tam co zwiedzać.

Co negatywnie wpłynęło na wasz wynik finansowy?

Rosnące koszty usług świadczonych na rzecz linii lotniczych. Druga kwestia to paliwo, które jest stabilne, ale kiedy cena tony zbliża się do 700 dol., to zaczyna mieć negatywny wpływ na wyniki linii lotniczych.

A presja na płace i brak pracowników?

To stały element od kilku lat, szczególnie jeśli chodzi o pilotów. Ten rynek stał się międzynarodowy, nie ma zróżnicowania na płace w Polsce i za granicą. One są w miarę zunifikowane. Tu osiągamy poziom Zachodu.

Latacie np. z Wielkiej Brytanii do Grecji. Brexit może być zagrożeniem?

Jeżeli wyjście Wielkiej Brytanii będzie się odbywało w kontrolowanym chaosie, to może mieć jakiś wpływ na nas długoterminowo. Władze lotnictwa brytyjskiego zagwarantowały dekretem, że co najmniej 12-miesięczny okres przejściowy po brexicie będzie oznaczał brak jakichkolwiek zmian, jeśli chodzi o dostęp do brytyjskiego nieba. Grecja czy Hiszpania nie powinny wnosić sprzeciwu, bo przywozimy tam brytyjskich klientów. Byłoby to wbrew gospodarczej logice.

W kolejnych latach szybki rozwój zostanie utrzymany? Powtórzycie 29 proc.?

Bałbym się utrzymywać takie tempo co roku. To by prowadziło do ogromnej dynamiki wzrostu naszej firmy. Nie wiem jak organizacyjnie byśmy wytrzymali tego typu tempo. Na ten wzrost byliśmy przygotowani i on był planowany. Nie oczekuję, że koniunktura na polskim i zagranicznych rynkach będzie nadal tak dobra, jak w ciągu ostatnich 3 lat. Spodziewam się lekkiego zwolnienia i ustabilizowania, co widać po tym jak zniknął Thomas Cook, największy gracz na rynku brytyjskim. Obecni tam duzi gracze (Ryanair, EasyJet) nie zwiększyli oferty, tylko podnieśli ceny na swoje produkty.

W Polsce też podniosą ceny?

Wzrost cen jest nieunikniony. Wzrost kosztów dostawców usług i załogi będzie wymuszał korekty cenowe. Chodzi o wzrosty na poziomie kilku-kilkunastu złotych na fotel.

Utrzymacie dwucyfrowy poziom wzrostu przychodów?

Staramy się. Dla nas istotne jest utrzymywać rentowność.

Ile w tej chwili wynosi? Zmieniły się przepisy, więc nasz EBITDA wzrósł ponad 300 proc., ale to sztuczny wynik wynikający z zapisów księgowych. Marże i wynik na działalności operacyjnej będziemy starali się utrzymać.

Co się wydarzy w najbliższym czasie w firmie?

Chcielibyśmy, żeby MAXy wróciły. To zależy od tego, kiedy FAA zatwierdzi samoloty do pracy w Stanach Zjednoczonych. Potem kolej na europejski organ, który będzie musiał dopuścić samoloty do operacji. Pewnie ten proces chwilę zajmie, ale chcielibyśmy MAXy widzieć jak najszybciej w naszej flocie.

Szykujecie nowe kierunki lotów?

Trudno nam jest wiele wymyślić. Jako Enter Air operujemy na ponad 240 trasach. Kierunków, do których latamy jest ponad 160 i wyczerpujemy portfel destynacji, gdzie ludzie chcą podróżować. Możemy próbować szukać wynalazków, ale muszą się na to znaleźć chętni pasażerowie.

Jak firma ma wyglądać za 5 lat? LOT-u chyba nie dogonicie.

LOT będzie trudno dogonić, to nie jest naszym celem. Działamy w zupełnie innych segmentach rynku. Nasz model biznesowy jest inny. Położenie geograficzne Polski nie da nam szansy tak istotnego zwiększenia ruchu, przy flocie, którą dysponujemy. Nasza flota to połowa tego, czym lata LOT, a przewozy to 30 proc. W biznesplanie zakładaliśmy, że w 3-4 roku działalności będziemy dysponowali flotą 5 samolotów. W drugim roku mieliśmy już 8. Dostosowaliśmy się do rozwoju rynku. Będziemy hołdowali zasadzie biznesowej, która pozwala nam być rentowną firmą. Będziemy się rozwijali tak szybko, jak rynek. W żaden sposób nie będzie hurraoptymizmu, powiększania floty o 50-100 proc. i szukania popytu. Jak się kreuje popyt ceną, to trudno o trwałą rentowność.

Będziecie dywersyfikować model biznesowy?

Będziemy zwiększali ilość foteli dostępnych dla pasażerów indywidualnych, którzy chcą lecieć sami w kierunkach wakacyjnych, a nie z biurem podróży. Jestem przekonany, że liczba destynacji, które z Polski mogłyby być oferowane na zasadzie połączeń regularnych jest wyczerpana. Patrząc na rozwój przewoźników niskokosztowych czy największego przewoźnika w Polsce, to polegają na zwiększaniu pojemności samolotów na danych trasach.

Czyli nie będzie żadnych regularnych połączeń?

Nie sądzę, żeby to było dobre.

A przejęcie innego gracza wchodzi w grę?

To uczyniliśmy na początku roku inwestując w 49 proc. udziałów w szwajcarskiej linii lotniczej, która była ofiarą wydarzeń w Europie. Spółka matka Germania Deutschland zbankrutowała, a szwajcarska firma przetrwała i my. zainwestowaliśmy w tę firmę, która teraz nazywa się Chair Airlines.

To był dobry ruch?

Tak, bo weszliśmy na stabilny, bardzo rozwinięty rynek. Jest to bardzo przewidywalna linia lotnicza.

Może zachęci was to do kolejnych takich ruchów.

Na razie musimy zrobić odpowiednią restrukturyzację. Wtedy będziemy mieli dobrą praktykę i zachętę do podobnych ruchów.