Polskie firmy zaczęły doceniać atuty wielokulturowości

Michał Niwiński, menedżer ds. kart kredytowych w Citibanku w Dubaju, ścisza radio w samochodzie, gdy jedzie z kolegą muzułmaninem w porze jego tradycyjnej modlitwy.

Na wyjazd do Emiratów Arabskich zdecydował się po ukończeniu dwuletniego programu menedżerskiego w Citibanku. Widzi w nim szansę nie tylko na międzynarodową karierę zawodową, ale także na pracę w naprawdę wielokulturowym zespole. Współpracuje na co dzień z Arabami, Hindusami, Azjatami, Europejczykami i Amerykanami. – Dla menedżera to dodatkowe wyzwanie, ale i wyjątkowa szkoła zarządzania ludźmi – ocenia Michał Niwiński, który w Dubaju mieszka od marca.

[srodtytul]Konflikty i stereotypy[/srodtytul]

Wejście w nowe środowisko polskiemu menedżerowi ułatwiło na starcie trzydniowe szkolenie orientacyjne, w dużej mierze poświęcone różnicom kulturowym. Potem, już w trakcie pracy, przeszedł specjalny blok szkoleń dotyczący różnorodności. – Najważniejsze, że nie były to teoretyczne zajęcia na sucho, lecz konkretne, praktyczne treningi z udziałem ludzi z różnych kultur – mówi Michał Niwiński. Szkolenia ułatwiły mu zrozumienie międzykulturowych różnic w w praktykach biznesowych, w komunikacji.

– To właśnie w komunikacji, sposobie przekazywania informacji zwrotnych najczęściej ujawniają się różnice kulturowe, stwarzając ryzyko konfliktów – ocenia Anna Chodynicka, psycholog i założycielka firmy Emic Lab, która prowadzi szkolenia z komunikacji międzykulturowej. Według niej, przy okazji kulturowych nieporozumień ujawniają się negatywne stereotypy. A stąd już tylko krok do poważnego konfliktu i zerwania współpracy.

Jak przyznaje Anna Chodynicka, czasem dopiero wówczas, gdy dochodzi do konfliktu, pracodawcy decydują się na szkolenia z komunikacji międzykulturowej. Dotyczy to także zachodnich inwestorów, zwłaszcza mniejszych firm. Globalne korporacje z doświadczeniem w prowadzeniu biznesu na różnych rynkach mają już zwykle wypracowany model programów szkoleń z zarządzania różnicami kulturowymi.

Jak jest z polskimi firmami? Chociaż coraz więcej z nich inwestuje za granicą i zatrudnia cudzoziemców, to zwykle na własną rękę radzą sobie z różnicami kulturowymi.

– Proces globalizacji od niedawna dotyczy polskich firm, które często nie są świadome znaczenia tych różnic. Panuje też przekonanie, że Polak potrafi i jakoś sobie poradzi – twierdzi Anna Chodynicka.

Wiele firm radzi sobie, wypracowując własny sposób zarządzania różnicami kulturowymi. – Bardzo wiele zależy od postawy szefów, od mentalności kadry zarządzającej – ocenia Aleksander Moroz, wiceprezes ds. eksportu w giełdowej grupie LPP, która prowadzi sieci sklepów Reserved i Cropp już w dziesięciu krajach regionu.

Jego zdaniem polskie firmy, które rozwijają biznes za granicą, dopiero się uczą myślenia w skali globalnej; bez podziału na „my” (w Polsce) i „oni” (w zagranicznych spółkach). – Nie pozyska się na lokalnych rynkach dobrych pracowników, jeśli w centrali nie będzie ludzi otwartych na ich pomysły. Trzeba też wypracować międzynarodowe podejście i gotowość do wsparcia zagranicznej kadry – ocenia Aleksander Moroz. Jego zdaniem zmiana mentalności jest dużo większym wyzwaniem niż np. bariery językowe. (Wszystkie ważne wewnętrzne pisma grupa publikuje w trzech językach: po polsku, angielsku i rosyjsku.) LPP stara się zbudować w swych spółkach córkach silne zespoły kierowane przez lokalnych menedżerów. Promuje również wymianę kadry między krajami, np. biznes w Bułgarii rozwijają menedżerowie z Reserved w Rosji.

[srodtytul]Liczy się osobowość[/srodtytul]