Polskim start-upom coraz częściej brakuje nie pomysłów ani finansowania, lecz ludzi. Różne badania, w tym raport Fundacji PFR, stawiają sprawę jasno: największym wyzwaniem polskich start-upów nie są dziś technologie czy finansowanie, lecz zbudowanie zespołów. Dlaczego tak się dzieje i czy można to zmienić? – Młody człowiek w wieku 20–40 lat stoi dziś przed wyborem: stabilna praca z przewidywalną ścieżką awansu albo zupełnie nieznany sektor, gdzie jest fascynująco, ale zarobki i sukces są niepewne – mówił podczas debaty Maciej Sadowski, współzałożyciel Startup Hub Poland. Jego zdaniem nie ma nic dziwnego w tym, że wielu wybiera korporacje: – Najlepsi start-upowcy, których poznałem, zaczynali od spartańskich warunków: chleb i woda, nowe spodnie raz na półtora roku. To robota dla nielicznych, którzy są gotowi na ciosy ze wszystkich stron – od rodziny, przyjaciół – podkreślał. Co może przyciągać do start-upów? Zdaniem Sadowskiego dla tych, którzy mają w sobie format lidera, poczucie autorstwa projektu jest fantastyczne. – Są ludzie, którzy chcą ruszać na dalekie oceany, odkrywać nowe lądy, nawet kosztem osobistych strat. Korporacje, choć czasem atrakcyjne, pozostają strukturami hierarchicznymi. Poziom ekspresji własnych pomysłów jest tam nieporównywalnie niższy niż w start-upie. W trzy czy czteroosobowym zespole swoboda twórcza jest nieograniczona. Tyle że nie ma zasobów, które daje korporacja – zauważył Maciej Sadowski.

Jak więc przyciągać młode talenty i profesjonalistów do środowiska start-upowego? Maciej Sadowski nie krył, że to pytanie towarzyszy mu od 15 lat. Jego recepta – po pierwsze, Polska powinna bardziej świadomie korzystać z potencjału imigracji. – Mamy ogromne szczęście geograficzne: otaczają nas, poza Litwinami i Niemcami, głównie słowiańskie nacje. Przyciąganie Białorusinów, Ukraińców, kolegów i koleżanek z krajów sąsiednich powinno być priorytetem. Są wybitni, szybko uczą się języka i wnoszą realny wkład w gospodarkę. To zupełnie inna emigracja niż ta, którą czasem politycy próbują demonizować – wyliczał. Po drugie, uniwersytety powinny być bardziej otwarte na współpracę z ekosystemem start-upowym. – Gdyby uczelnie odrobinę poluzowały podejście i nie szykanowały tych, którzy chcą spróbować jedno-, dwu- czy trzyletniego epizodu w start-upie. Gdyby dziekan czy kierownik katedry powiedzieli: „Idź, zrób swój projekt, może zreformujesz nam gospodarkę, będziemy trzymać kciuki, masz dokąd wrócić” – to już byłoby bardzo dużo.

Nowy typ foundera

O tym, jak dzisiaj w Polsce i na świecie buduje się zespoły start-upowe i jak zmienił się profil samego foundera, mówiła Róża Szafranek, prezeska i założycielka grupy spółek HR Hints oraz Culturivy Institute. Jak zauważyła, jeszcze cztery–pięć lat temu duże rundy finansowania szły w parze z budową dużych zespołów, podczas gdy dziś filozofia jest inna: wystarczy parę osób, a celem nie jest już rozrost zespołu, tylko efektywność. – Mieliśmy poprzednią falę dużych inwestycji, kiedy polskie start-upy rzeczywiście szły na rynki międzynarodowe – wspomniała Róża Szafranek. – Dzisiaj, jak patrzymy na founderów, to miarą sukcesu nie jest zatrudnianie ludzi. To nie jest opowieść o tym, żeby wyskalować jak największy zespół, ale o tym, żeby jak najbardziej optymalnie i efektywnie zacząć pracować. Teraz, kiedy pracujemy ze start-upami, to jest raczej taka skala, że zatrudniamy dwie osoby, a to są start-upy na poziomie rundy A. Inny też, zdaniem Szafranek, jest typ foundera. – Oni nie skalują na ludziach. Dziś mamy narrację: jesteś w stanie zbudować unicorna w pięć osób i to jest możliwe.

Perspektywę korporacyjną wprowadził do debaty Michał Tomczyk, biegły rewident i partner BDO. Jego zdaniem największą przeszkodą są bolączki związane z szeroko pojętym ryzykiem związanym ze start-upami, czyli wewnętrzną zgodą na brak bezpieczeństwa. – A w dzisiejszych czasach zdecydowanie chodzi o komfort. To, co dają nam korporacje, z wielu perspektyw można uznać za coś pozytywnego: stabilność, pewien schemat działania, proces ustalony przez wiele lat, walidowany przez wiele lat i wiele pokoleń. Jeśli ja się go nauczę, to moja praca jest bezpieczna, mój dochód jest bezpieczny, moja rodzina też w zasadzie niczego nie ryzykuje – wymieniał. Zwrócił uwagę na to, że to jest jak dyskusja między pracą w korporacji a byciem przedsiębiorcą. – Wyzwania start-upowe to jest jeszcze wyższy poziom w porównaniu z byciem przedsiębiorcą w branżach, które się sprawdziły, w których otwieramy nowy biznes i z kimś konkurujemy. Start-up to bardzo często jest wymyślanie koła na nowo – stwierdził. Z tymi diagnozami zgodził się Maciej Sadowski, jednak dodał do dyskusji kolejny wątek: jak ważne jest już na starcie odpowiednie prawne i biznesowe ukształtowanie relacji w zespole. Bo gdy w spółce od początku gwarantuje się założycielom znaczące udziały, to w razie spadku motywacji lub konfliktów mogą zrodzić się poważne problemy.

Stabilność w korporacji nieoczywista

Co ciekawe, wbrew obiegowej opinii, coraz bardziej zaciera się podział, że to korporacja gwarantuje dziś stabilność, a start-up jest synonimem ryzyka. – W korporacji jest coraz mniej bezpieczeństwa. Praca w Polsce staje się coraz droższa, nie jesteśmy już tanim rynkiem dla zagranicznych korporacji. Skala zwolnień, choćby w centrach outsourcingowych jest gigantyczna. Nawet tak stabilne dotąd sektory jak farmacja czy medycyna redukują oddziały, bo są za drogie – mówiła Róża Szafranek. Czy to oznacza, że dziś łatwiej budować zespoły dla start-upów? Aleksandra Pilarczyk, redaktor naczelna „Wieści Rolniczych”, podkreślała, że w sektorze agro przyciąga ludzi głównie fascynacja projektem. Często pracują w start-upach po godzinach, godząc się na niższe zarobki. – Polska mentalność nie jest jeszcze gotowa na pracę projektową. Ludzie wciąż myślą o długim, stałym zatrudnieniu. Gdyby wynagrodzenia w pracy projektowej były wyższe, byłoby łatwiej – dodała Aleksandra Pilarczyk. Jednym z narzędzi przyciągania do start-upów miały być opcje na akcje – ESPO. Ale jak zauważyła Róża Szafranek, w polskich warunkach to nie działa tak jak na Zachodzie. – Nie mamy success stories. Pracownicy w polskich start-upach często nie byli w stanie skorzystać z ESOP. Dziś nie da się nimi obniżać wynagrodzenia; można je stosować tylko jako narzędzie do budowania zaangażowania – mówiła. Przestrzegła też przed modelami opartymi na częściowym zaangażowaniu. – Start-up zbudowany przez kilkunastu freelancerów nie odniesie sukcesu. Inwestorzy oczekują pełnego zaangażowania core teamu. Bez tego finansowanie jest praktycznie niemożliwe – stwierdziła. Inaczej to wygląda w start-upach rolniczych. Aleksandra Pilarczyk zauważyła, że tu founderzy sami inwestują własne środki, zlecają specjalistyczne zadania na zewnątrz, zatrudniając pojedyncze osoby.

Wniosek? Budowanie zespołu w polskim start-upie to dziś wciąż sztuka balansowania między pasją, ryzykiem a niepewnością po obu stronach rynku pracy.

Start-up wymaga bezwarunkowego zaangażowania

Uczestnicy debaty zgodzili się, że budowanie start-upu to nie jest praca, którą można wykonywać po godzinach ani godzić z kilkoma innymi projektami. – Wejście do start-upu musi być na 100 procent, a nawet 120 procent zaangażowania – zaznaczał Michał Tomczyk. Jego zdaniem łapanie kilku srok za ogon rzadko się udaje. W niektórych środowiskach, np. naukowym – mówiła Aleksandra Pilarczyk – możliwe jest sensowne łączenie ról: praca w start-upie pozwala naukowcom w praktyce wykorzystać swoją wiedzę, co jednocześnie wzbogaca ich kompetencje akademickie. Róża Szafranek zwróciła uwagę na rosnącą elastyczność rynku pracy. Coraz częściej zatrudnienie ma charakter projektowy lub częściowy, a młodsze pokolenia oczekują bardzo precyzyjnego określenia zakresu zadań. To rodzi nowe wyzwania w start-upach, gdzie wiele rzeczy powstaje na nowo i nie da się od razu sformułować gotowej instrukcji działania.

Wątkiem, na który zwrócił uwagę prowadzący debatę Marcin Piasecki, redaktor zarządzający „Rzeczpospolitej”, jest problem silnego poczucia własności, które wielu founderów ma wobec swojego start-upu. Trudność w dopuszczeniu do projektu nowych osób, zwłaszcza na wyższych stanowiskach, bywa barierą w rozwoju firmy. Róża Szafranek potwierdziła, że to zjawisko nie jest specyficzne tylko dla Polski; sama prowadziła start-up, który został sprzedany do dużej korporacji. – Po sprzedaży wielu founderów nie potrafi się emocjonalnie odciąć od swojego dzieła. To jest silne, często nieuświadomione przywiązanie – mówiła. Aleksandra Pilarczyk zauważyła, że właśnie to emocjonalne zaangażowanie jest z jednej strony siłą napędową start-upów, a z drugiej jest źródłem wysokich kosztów osobistych dla founderów. – Liderzy, którzy naprawdę wierzą w swój projekt, potrafią tym entuzjazmem zarazić zespół, nawet jeśli na początku nie ma za tym wielkich pieniędzy – wskazywała. W podobnym tonie wypowiedział się Michał Tomczyk: – Skoro pieniędzy na początku często brakuje, to musi być coś innego, co przyciągnie ludzi. I tym czymś może być tylko pasja foundera. Bez niej się nie da – podsumował.