Andrzej Krzysztof Koźmiński: Rektor finansista

Mój ojciec, profesor Leon Koźmiński, zatytułował swoją rozprawę doktorską obronioną w 1929 roku na paryskiej Sorbonie, a zarazem książkę wydaną przez jej wydawnictwo uniwersyteckie: „Wolter finansista”. Ta książka osiągnęła niemały sukces: do dziś wyskakuje w wyszukiwarce jako źródło #1 tego tematu. Zawdzięcza go paradoksowi zawartemu w tytule. Jak to: najważniejszy autorytet oświecenia, poeta, filozof, literat był zarazem jednym z najbardziej aktywnych biznesmenów na skalę europejską i jednym z najbogatszych ludzi ówczesnej Francji?! Do dziś wiele wykształconych osób nie zdaje sobie z tego sprawy i nie akceptuje paradoksu, który niezmiennie przyciąga uwagę bardziej wnikliwych badaczy.

Uniwersytet przedsiębiorczy

Podobny paradoks istnieje w kręgu kultury europejskiej wokół roli rektora uniwersytetu klasy światowej. Wielu nadal chciałoby go widzieć jako zamknięte w wieży z kości słoniowej ucieleśnienie cnót i wartości akademickich przekazywanych od XIX wieku przez tradycje Heidelbergu, Sorbony czy Oksfordu. Takie podejście ignoruje fakt, że w ciągu minionego stulecia w USA narodził się nowy typ uniwersytetu przedsiębiorczego. I właśnie takie uniwersytety, jak: Harvard, Stanford, Berkeley czy UCLA, stanowią dziś uosobienie akademickiego prestiżu i doskonałości badań naukowych i dydaktyki. Rola rektora takiej uczelni to kolejne paradoksy: rektor menedżer, rektor finansista, rektor przedsiębiorca itp. Takie podejście rozciąga się na jednostki w ramach uczelni, czyli na wydziały i dziekanów. Warto się przyjrzeć społecznemu odbiorowi takich menedżersko-akademickich paradoksów, bo w niemałej mierze przesądzają one o kształcie i roli europejskiego szkolnictwa wyższego.

Europejczycy odnoszą się z pewną nieufnością do łączenia akademickiej roli rektora z rolami menedżerskimi czy finansowymi. Wyraża się to na przykład w wydzielaniu funkcji menedżerskich w kierownictwie uczelni i powierzaniu ich „zawodowcom”. Prowadzi to – z jednej strony – do osłabienia roli rektora, który nie podejmuje samodzielnie decyzji w kluczowych sprawach, a z drugiej – do niskiego poziomu zarządzania, w Polsce bowiem, ale także w innych krajach europejskich, uczelniom trudno jest rekrutować najwyższej klasy menedżerów do samodzielnego działania. W rezultacie w Europie jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że uczelnie wyższe są źle zarządzane i jedynym antidotum na ten stan jest nieustanne zwiększanie państwowych dotacji, które w najbogatszych krajach sięgają astronomicznych wysokości. Nieuchronnie wtłaczają one rektorów w tryby gier politycznych nastawionych na pozyskanie życzliwości władz. W różnym stopniu prowadzi to do ograniczenia autonomii uczelni i akademickiej wolności.

Rynek czy regulacje

Podstawą amerykańskiej filozofii zarządzania uczelniami wyższymi jest imperatyw konkurencyjności. Uczelnie stanowe i prywatne konkurują między sobą na równych prawach w skali lokalnej, regionalnej, krajowej i międzynarodowej. Głównym zadaniem rektora jest podnoszenie konkurencyjności uczelni, czyli jej przewagi nad innymi uczelniami w pozyskiwaniu najlepszych studentów, najwybitniejszych uczonych i najbardziej wartościowych partnerów. Dążenie do tej przewagi jest warunkiem i miarą pozytywnej oceny uczelni i jej rektora, który także pragnie poprawić swoją pozycję na szczególnym rynku talentów: administratorów szkolnictwa wyższego.

W USA rynek jest stosunkowo mało i słabo regulowany, podczas gdy w Europie regulacja jest często drobiazgowa i intruzywna. Przepisy, ustawy, rozporządzenia są produkowane przez wyspecjalizowane urzędy i ministerstwa. Słaba regulacja oznacza swobodę i elastyczność w działaniu, ograniczaną głównie przez normy kultury akademickiej i ogólny system prawny.

Czy się to komuś podoba czy nie, w amerykańskim szkolnictwie wyższym, podobnie jak w piłce nożnej, najbardziej adekwatną, choć nie doskonałą, miarą konkurencyjności są pieniądze. Podstawowym zadaniem rektora uczelni publicznych i niepublicznych jest więc fundraising: zdobywanie funduszy z różnych źródeł państwowych, stanowych i prywatnych od korporacji, przedsiębiorstw różnych wielkości, osób indywidualnych (zwłaszcza z zapisów w testamentach), a szczególnie od absolwentów.

Innym ze źródeł finansowania uczelni jest sprzedaż dodatkowych produktów, jak studia podyplomowe, kursy szkoleniowe, konferencje, a przede wszystkim badania naukowe, zamawiane i finansowane przez rząd, fundacje i fundusze, organizacje gospodarcze i społeczne. Pozwalają one ściągać z konkurencyjnego rynku poważne kwoty pod warunkiem, że uczelnia dysponuje godną zaufania marką i wystarczającą sprawnością operacyjną. Dbałość o nie jest zadaniem rektora jako czempiona konkurencyjności. Wielorakość i wzajemna niezależność źródeł finansowania to – w przeciwieństwie do sążnistych i drobiazgowych regulacji – jedyne w miarę pewne zabezpieczenie autonomii uczelni i wolności akademickich. Rektorzy i dziekani poświęcają więc gros swego czasu i uwagi na zdobywanie funduszy.

Sponsorzy uczelni

Przypominam sobie charakterystyczne wydarzenie z połowy lat 90., gdy wykładałem w Anderson Graduate School of Management na UCLA. Uczestniczyłem w jakimś spotkaniu w niewielkiej salce tuż przy gabinecie dziekana. W pewnym momencie w sekretariacie pojawił się wysoki starszy pan i jeden z kolegów poinformował mnie, że to pan Anderson, patron i największy darczyńca Szkoły Biznesu. Po mniej więcej pół godzinie gość wyszedł odprowadzany przez rozpromienionego dziekana, który przechodząc, pokazał nam czek na 40 mln dolarów. To była pierwsza wpłata na nowy budynek szkoły biznesu. Drugie tyle udało się zebrać wśród absolwentów i po mniej więcej trzech latach wprowadziliśmy się do przepięknego nowoczesnego budynku tak nafaszerowanego elektroniką, że już w drugiej połowie lat 90. mogłem prowadzić zajęcia zdalne, podłączając salę konferencyjną Banku Odbudowy i Rozwoju w Londynie. Dla porządku dodam, że nie był to bynajmniej żaden cud, tylko efekt starannie zaplanowanych długoletnich starań i zabiegów z władzami uczelni w roli głównej.

Europa powoli i w mniejszym zakresie próbuje podobnych rozwiązań. Na przykład we Francji uczelnie bywają finansowane przez izby handlowe, w Niemczech przez branżowe stowarzyszenia przedsiębiorstw. Pojawiają się też (zwłaszcza w Anglii) coraz większe dotacje od osób prywatnych. W Polsce jest to całkowicie wykluczone, i to bynajmniej nie dlatego, że nie ma u nas ludzi bogatych. Sięgając do klasyki, powiem, że „taki mamy klimat”. Wyobraźmy sobie prywatnego przedsiębiorcę, który oficjalnie darowuje jakiejś uczelni umiarkowaną, jak na stosunki amerykańskie, kwotę 50 mln złotych.

Każdy dorosły wie, że byłoby to samobójstwo firmy, rodziny i samego darczyńcy. Kontrole i śledztwa trwałyby tak długo, aż w końcu do „czegoś” by się dokopano i powstałby akt oskarżenia, który nawet jeśli po wielu latach upadłby z trzaskiem przed sądem, to i tak oznaczałby wymierzenie dobrodziejowi (dobrodziejce) najwyższego wymiaru kary. I słusznie. Niech nie próbuje wyręczać czy nie daj Bóg zastępować wszechmocnego państwa. Jako przypis dodam, że taka sama kwota wydana dyskretnie na rezydencję na Sardynii czy pełnomorski jacht żadnej sensacji nie wzbudzi i z pewnością „ujdzie na sucho”. Brawo, my!

Bliżej biznesu

Wspólnym mianownikiem wszelkich działań podejmowanych przez rektorów i dziekanów w celu podniesienia konkurencyjności uczelni jest magiczne słowo network, czyli sieć kontaktów i powiązań, które rektor musi utrzymywać. Obejmują one między innymi świat biznesu, finansów, polityki, mediów i wysokich technologii. To dlatego prezydent Stanford University (uzyskującego ponad połowę przychodów z grantów badawczych) jest członkiem różnych rad nadzorczych i naukowych oraz pięciu funduszy inwestujących miliardy w innowacyjne farmaceutyki. To dlatego ustępujący właśnie po ponaddwudziestoletnim sprawowaniu urzędu prezydent Columbia University pełnił funkcję członka zarządu Federal Reserve Bank of New York, a przez dwa lata był urzędującym prezesem, czyli w praktyce wiceszefem Federal Reserve.