Charamporn Jotikasthira, prezes Thai Airways International: Thai poleci do Warszawy

Rz: Kilka tygodni temu byliśmy świadkiem zamachów terrorystycznych w Tajlandii, ich celem były miejscowości turystyczne. Czy w Thai Airways odczuliście w związku z tym spadek rezerwacji?

Charamporn Jotikasthira: Nie widzimy negatywnego wpływu tych zdarzeń na poziom rezerwacji, a zazwyczaj jest tak, że pasażerowie reagują natychmiast. Tym razem tak nie było. Przez cały sierpień, a także we wrześniu, mimo że nie jest to w naszym kraju środek sezonu, samoloty są niemal pełne. Obłożenie wynosi ponad 90 proc. W naszym wypadku jednak autorem zamachów nie były organizacje z zewnątrz, to opozycja starała się w ten sposób zdyskredytować politykę rządu, który zresztą w tym wypadku poradził sobie ze skutkami tych działań.

Jak w takim razie wygląda ruch w drugą stronę? Czy był dołek w rezerwacjach do Europy po zamachach w Paryżu na na Lazurowym Wybrzeżu?

Był spadek, nie więcej jednak niż o ok. 4 procent w ciągu jednego miesiąca, biorąc pod uwagę wszystkie rejsy europejskie. Chociaż nie ukrywam, że kiedy kilka dni temu usłyszałem o nowej bombie w Brukseli, byłem poważnie zaniepokojony. Bo nie mamy gwarancji, że to się nie powtórzy. Moim zdaniem na biznes lotniczy większy wpływ będzie miał Brexit i deprecjacja funta. Już widzimy większe zainteresowanie Azjatów podróżami do Wielkiej Brytanii, ale i zmniejszenie popytu ze strony Brytyjczyków. Na razie planujemy zwiększenie liczby rejsów na trasie Bangkok–Londyn do dwóch dziennie.

Przeprowadził pan restrukturyzację Thai Airways, które są linią państwową. Jakie były największe wyzwania, którym musiał pan sprostać?

Oczywiście porozumienie ze związkami zawodowymi. I najróżniejsze regulacje, które w naszym kraju obowiązują w firmach państwowych: na przykład, że nie wolno zwalniać pracowników. Trzeba im zapłacić tyle, by zgodzili się dobrowolnie odejść. Oczywiście jest to wykonalne, ale dla finansów firmy to katastrofa, bo zamiast inwestycji musi płacić odprawy. Ale w przypadku Thai Airways był jeszcze jeden element. Firma popełniała wiele błędów, a niewiele z jej działań miało rozsądne uzasadnienie biznesowe. Kiedy zabierałem się do tej restrukturyzacji, musiałem przede wszystkim powstrzymać podejmowanie błędnych decyzji, a potem zwiększyć liczbę tych uzasadnionych biznesowo: zebrać odpowiednich ludzi, którzy będą chcieli uczestniczyć w tym procesie, uprościć procedury zarządcze.

Zanim zdecydowałem się przyjąć to stanowisko, przez pół roku analizowałem, co się dzieje w Thai Airways i wszystko sprawdzałem w podręcznikach opisujących zarządzanie liniami lotniczymi. Zorientowałem się, że jeśli uda nam się wykonać te zalecenia chociaż w 80 procentach, to Thai wyjdzie z kłopotów finansowych. I tak się stało.

Czy teraz udaje się unikać błędów?

Nie popełniamy kardynalnych pomyłek. Chociaż wiem, że np. rezygnacja z niektórych połączeń, bo drastycznie ograniczaliśmy koszty, była błędem. Z tego powodu straciliśmy przynajmniej 10 mln dolarów rocznie. Niestety, nadal mam wrażenie, że nasz produkt w porównaniu z tym, co oferuje konkurencja, jest zbyt kosztowny. Jeszcze drożej – bo 400 mln dolarów – kosztowało nas pozbycie się maszyn, które były nieodpowiednie dla naszych operacji. Ale w tym wypadku trzeba to było zrobić raz, a dobrze. Znacznie drożej wyszłoby, gdybyśmy ten proces ciągnęli w nieskończoność: trzy typy samolotów, nieskończona liczba rodzajów części zapasowych, specjalne zespoły mechaników. To było nie do utrzymania i pogłębiało niewydolność Thai Airways. A jeśli jest taki słaby punkt, to trzeba jak najszybciej się z nim pożegnać.

Thai musi się zmagać z konkurencją przewoźników niskokosztowych, a także agresywnych linii arabskich, które chętnie wożą pasażerów do Azji. Czy sądzi pan, że taką bitwę można wygrać?

Konkurencja z obydwu stron pokazuje, jak dalece niewydolni jesteśmy w tym, co robimy. I nie ma innego wyjścia, jak „wziąć byka za rogi". Tyle że nie jesteśmy lotniczymi geniuszami i jeśli Lufthansa nie potrafi sobie poradzić z tym problemem, tak samo zresztą jak i Singapore Airlines czy linie japońskie, to nam nie pozostaje nic innego, jak uważnie obserwować, co robią inni przewoźnicy. Wiem już, że jesteśmy w stanie konkurować w przewozach bezpośrednich. Pasażer woli lecieć dłużej, przespać się w samolocie, a nie wysiadać w połowie nocy i czekać na przesiadkę. Ale będziemy przegrywać w rejsach transferowych i na lotniska drugorzędne. Przynajmniej do czasu, kiedy będziemy mieli odpowiednie mniejsze samoloty, bo o wszystkim musi decydować ekonomia.