Z tego artykułu dowiesz się:
- Jak wyglądał proces sukcesji w jednej z giełdowych spółek deweloperskich i jaką strategię na przyszłość zapowiada nowy zarząd.
- W jaki sposób firma zamierza utrzymać pozycję na trójmiejskim rynku i czy planuje ekspansję do nowych miast.
- Dlaczego technologia prefabrykacji jest odpowiedzią na niedobór pracowników i jak wpłynie na przyszłość budownictwa.
- Czy otoczenie rynkowe pozwala nastawiać się na wzrost sprzedaży mieszkań w 2026 r.
30 czerwca został pan powołany na prezesa Inpro – sukcesja była planowana , ale nie w takich okolicznościach, wszystko zmieniła śmierć pana ojca, Krzysztofa Maraszka. Niedawny raport JLL pokazywał duży odsetek firm, także w sektorze deweloperskim, w których kolejne pokolenia nie są zainteresowane sukcesją, ani nawet rolą pasywnych inwestorów – tu mamy przykład Archicomu. Nie zawsze też zmiany następują łagodnie – wszyscy widzimy, co dzieje się choćby w imperium Solorzów. Jak sukcesja była pomyślana w Inpro?
Długo przygotowywaliśmy się do zmiany, mieliśmy założony plan i harmonogram, przekazanie sterów miało nastąpić z początkiem 2027 r., tata miał przejść do rady nadzorczej, ale życie pisze własne scenariusze. Śmierć taty zaskoczyła nas wszystkich. Ponieważ jednak wszystko mieliśmy już zaplanowane, organizacyjnie ułatwiło nam to odnalezienie się w nowej rzeczywistości.
Jak podeszliśmy do sukcesji? Trzeba mieć świadomość, że robimy to pierwszy raz – podobnie jak wiele przedsiębiorstw, które powstały w Polsce. Każdy stara się zrobić to najlepiej, jak potrafi, ale nie ma gotowego scenariusza ani wypracowanej tradycji przekazywania firmy. Trudno więc uniknąć pewnych niedogodności czy niedociągnięć.
W Inpro pracuję od ponad 20 lat. Pamiętam, jak po maturze powiedziałem tacie, że chciałbym studiować budownictwo. Odpowiedział: „Bardzo dobrze, wyniki matur będą w maju, rekrutacja na studia w czerwcu, zatem od 1 lipca idziesz na budowę”. Zapytałem, co miałbym tam robić – bez żadnego doświadczenia. Tata odpowiedział: „Dostaniesz łopatę i zaczniesz od początku”.
Dwa pierwsze miesiące w Inpro spędziłem na budowie z łopatą, kluczem do wiązania zbrojenia, młotkiem. Uczyłem się podstaw zawodu od praktycznej strony. Wraz z kolejnymi etapami edukacji, powierzano mi coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Pracowałem też dwa miesiące na budowie u naszej konkurencji, żeby zdobyć doświadczenie poza naszą firmą i zobaczyć, jak pracują inni.
Po studiach nabyłem uprawnienia, byłem inżynierem, kierownikiem, w sumie przez dekadę zajmowałem się budową osiedli. Ostatnie lata to już praca w biurze, przy przygotowaniu produkcji, zakupie działek. Od 2020 r. byłem wiceprezesem ds. inwestycji.
Znam firmę od podszewki i uznano, że od 2027 r. pokieruję firmą.
Czytaj więcej
Coraz mniej firm rodzinnych zostawia sukcesję przypadkowi. Już co czwarta ma formalną strategię przekazania sterów. Zwiększa się otwartość na wpusz...
Tym samym spółka w całości przeszła pod kierownictwo następnej generacji. Do rady nadzorczej w czerwcu przeszedł ostatni z żyjących współzałożycieli, Zbigniew Lewiński, Piotr Stefaniak odszedł w 2021 r., wiceprezesem jest jego bratanek Marcin.
Taka miała być sekwencja: Zbigniew Lewiński miał przejść z zarządu do rady latem, tata jesienią. Sukcesja w 2027 r. miała być symboliczna, bo Inpro będzie świętować 40-lecie. Jesteśmy ogromnie wdzięczni pierwszemu pokoleniu: Zbigniewowi Lewińskiemu, Piotrowi Stefaniakowi i Krzysztofowi Maraszkowi, że przez te prawie cztery dekady rozwinęli Inpro od firmy realizującej proste roboty budowlane po dewelopera notowanego na warszawskiej giełdzie, spółkę sprawnie zarządzaną, z dobrymi procedurami. To świetna baza, by patrzeć w przyszłość i myśleć o dalszym rozwoju.
Inpro to z jednej strony spółka mocno rodzinna, a z drugiej – publiczna. Prawie 18 proc. akcji ma Nationale-Nederlanden OFE. Jak pan postrzega Inpro?
Potrzebne jest jakieś nowe określenie, spółka publiczno-rodzinna. Z jednej strony ludzie są dla nas niezwykle ważni, zarówno nasi pracownicy, jak i relacje, które budujemy na co dzień. Ta rodzinna atmosfera zawsze była i nadal jest jednym z naszych największych atutów. Z drugiej strony mamy ambicje, żeby ta rodzinność nas nie ograniczała. Chcemy wprowadzać procedury i standardy, które pozwolą nam myśleć o sobie również jako o nowoczesnym przedsiębiorstwie. Jedno nie wyklucza drugiego.
W tym kontekście ważna jest nasza obecność na giełdzie i funkcjonowanie jako spółka publiczna. Ostatnie wydarzenia bardzo wyraźnie pokazały, z jakimi obowiązkami się to wiąże. W praktyce oznaczało to, że wszystkie istotne zdarzenia dotyczące spółki, nawet jeśli miały bardzo osobisty i prywatny charakter, musiały być komunikowane światu zewnętrznemu niemal na bieżąco.
Niezależnie od okoliczności, zawsze, kiedy zmienia się prezes, pojawiają się pytania – co teraz? Czy będzie zmiana strategii?
Sensem zmiany w Inpro jest raczej kontynuacja i dalszy organiczny rozwój, a nie jakieś rewolucyjne ruchy. Chcemy kontynuować sztafetę pokoleń, zrobić własne okrążenie tak szybko i dobrze, jak się da, żeby skutecznie przekazać pałeczkę następcom.
Następcy, zainteresowani pracą w firmie, już rosną?
Jest potencjał i będziemy się temu przyglądać, wyciągać wnioski z obecnej sukcesji, na razie skupiam się na swoim biegu.
Jako nowy zarząd podjęliśmy decyzję, że potrzebne jest pewne nowe otwarcie. Chcemy przygotować dla naszych akcjonariuszy dokument strategiczny, który uporządkuje nasze działania w średnioterminowej perspektywie. Uważam, że będzie to bardzo potrzebne narzędzie.
Kiedy można się spodziewać publikacji strategii?
Optymalnie do końca roku.
Inpro buduje w Trójmieście i okolicach, macie też inwestycje w Elblągu i Olsztynie. Wiele spółek deweloperskich postawiło na dywersyfikację geograficzną, mocniejsze osadzenie w więcej niż jednej aglomeracji. Pytanie, jak długo samo Trójmiasto pozwoli na rozwój.
Mamy bardzo solidny bank ziemi, zarówno w Trójmieście i jego okolicach, jak i w Elblągu oraz Olsztynie. To tereny pozwalające na budowę kilku tysięcy mieszkań, przy naszej obecnej skali działalności oznacza to sześć - osiem lat funkcjonowania. Oczywiście nie na wszystkich działkach moglibyśmy rozpocząć inwestycje od razu, część gruntów wymaga jeszcze „obróbki”.
Jeżeli chodzi o ewentualną ekspansję na nowe rynki, potrzebujemy jeszcze trochę czasu, aby spokojnie przeanalizować wszystkie możliwości i policzyć, w którym kierunku warto dalej się rozwijać.
Czytaj więcej:
Konsolidacja deweloperów mieszkaniowych może przyspieszyć. Jest wiele argumentów za, a katalizatorem może być brak sukcesji w licznych spółkach rod...
Pro
Dlaczego Elbląg i Olsztyn? Dużo się dziś mówi o trendach demograficznych, tak jakby już za rok wszystkie miejscowości poza kluczowymi aglomeracjami miały się wyludnić.
Zgadzam się, że w dłuższym terminie trendy demograficzne będą mieć bardzo duży wpływ na rynek mieszkaniowy i deweloperów. Na razie jednak w Elblągu i Olsztynie widzimy fundamentalny popyt na mieszkania, przez lata w tych miastach rynek deweloperski praktycznie nie funkcjonował. Elbląg jest zaledwie 40 minut od Trójmiasta, Olsztyn to ośrodek akademicki. Jakość życia jest tam dobra, ludzie chcą tam mieszkać i szukają dobrych warunków, mieszkań o lepszej jakości, efektywniejszych energetycznie. Dlatego budujemy tam i jesteśmy zadowoleni z efektów.
Czy w grę wchodzą przejęcia – jako opcja wejścia na nowy rynek lub umocnienia pozycji w Trójmieście? Analitycy oczekują konsolidacji branży, a Inpro ostatnio kupiło trójmiejską Domestę – ostatnio, czyli w 2010 r.
Jak widać, nie mamy doświadczenia w tego typu transakcjach. Oczywiście, takie okazje będą pojawiały się na rynku w najbliższych latach, choćby ze względu na problemy z sukcesją w pewnych firmach. Pytanie, czy jako Inpro będziemy gotowi na takie transakcje. Musimy przeanalizować nasze możliwości finansowe i organizacyjne, by potem skutecznie zintegrować przejęty biznes.
Oprócz biznesu deweloperskiego prowadzonego pod markami Inpro i Domesta wasza grupa jest zdywersyfikowana produktowo. Zacznijmy od Inbetu, producenta betonowych prefabrykatów. Jaki jest pomysł na rozwój tej firmy?
Jesteśmy w trakcie bardzo intensywnej rozbudowy mocy Inbetu. Udało nam się już osiągnąć dużo synergii, coraz więcej naszych inwestycji, zwłaszcza z segmentu popularnego, realizujemy w technologii prefabrykowanej. Przekłada się to na wyższą jakość wykonania, krótszy czas realizacji oraz lepszą efektywność kosztową.
Efekty są na tyle obiecujące, że zdecydowaliśmy się na znaczącą rozbudowę zakładu i uruchomienie kolejnej linii technologicznej.
W mojej ocenie prefabrykacja jest technologią przyszłości. Będzie odpowiedzią na narastający problem niedoboru pracowników budowlanych, z którym już dziś się mierzymy, a który w kolejnych latach będzie się tylko pogłębiał. W latach 80. i 90. szkoły zawodowe kształciły rocznie ok. 50–60 tys. pracowników dla branży budowlanej. Dzisiaj to zaledwie 3–4 tys. Oznacza to, że osoby, które wchodziły na rynek pracy w tamtym okresie, mają dziś 50–60 lat i w ciągu najbliższej dekady będą przechodziły na emeryturę.
Co istotne, to bardzo dobrze wykwalifikowani fachowcy. Nie da się założyć, że każdy imigrant przyjeżdżający do Polski będzie w stanie zastąpić ich w relacji jeden do jednego. Rozwój prefabrykacji będzie jednym z najważniejszych kierunków rozwoju całej branży budowlanej, w skali kraju potrzebujemy jednak jeszcze kilkudziesięciu takich zakładów, jak Inbet. Gdyby dziś wszystkie istniejące zakłady prefabrykacji w Polsce produkowały wyłącznie na potrzeby budownictwa mieszkaniowego, byłyby w stanie zaspokoić zaledwie około 10 proc. zapotrzebowania.
W grupie jest też spółka SML, która zajmuje się wykańczaniem lokali pod klucz. Jakie jest zainteresowanie kupowaniem mieszkań w takim standardzie – zazwyczaj korzystali z tego inwestorzy, którzy chcieli jak najszybciej móc wypuszczać lokal na rynek najmu?
W tej chwili udział wykończonych mieszkań w sprzedaży to 20-25 proc. To już niekoniecznie inwestorzy. Podejrzewam, że to kwestia nie tylko wygody, ale coraz większych problemów ze znalezieniem ekip. Część naszych klientów to kupujący drugi dom nad morzem. Te osoby nie mają czasu, by pilnować osobiście prac. Widzimy, że po zakupie lokalu od Inpro klienci chętnie korzystają z usług profesjonalnych firm wykończeniowych, nie tylko SML.
Jest jeszcze noga turystyczna. Do Inpro należą dwa wysokiej klasy hotele – Hotel Mikołajki na Ptasiej Wyspie i Dom Zdrojowy w Jastarni. Kilka lat temu oba obiekty puściliście w dzierżawę. Co dalej?
Jesteśmy zadowoleni z tego modelu, on jest efektywniejszy niż samodzielne zarządzanie obiektami. Skoro model działa, nie będziemy go na siłę zmieniać. Dom Zdrojowy oddaliśmy w 2005 r., Mikołajki w 2013 r., w 2023 r. oddaliśmy apartamenty przy Hotelu Mikołajki. Część sprzedaliśmy, część jest wynajmowana. Można powiedzieć, że w ten segment inwestujemy raz na dekadę.
Czytaj więcej
Gdy stoję przed budowlami dawnych lat, jestem pełen uznania dla poprzedników – mówi Robert Maraszek, wiceprezes spółki Inpro.
W ostatnich latach sprzedaż mieszkań w grupie Inpro mocno się waha: widać, w którym roku działał „Bezpieczny kredyt” albo były niskie stopy, a w którym otoczenie rynkowe było mniej korzystne. W 2025 r. sprzedaliście 640 mieszkań – o 9 proc. więcej niż rok wcześniej, a w I połowie 2026 r. 329. Jak może zakończyć się cały bieżący rok?
W którejś z naszych wcześniejszych rozmów mówiłem, że po całym rollercoasterze począwszy od pandemii po gwałtowne zmiany stóp, rynek mieszkaniowy najbardziej potrzebuje stabilizacji. Dzisiaj mogę powiedzieć, że od mniej więcej roku tę stabilizację rzeczywiście odnaleźliśmy. Co prawda podaż pozostaje bardzo wysoka, a popyt nie jest już tak silny, jak w rekordowych latach, ale jest stabilny, m.in. dzięki ubiegłorocznym obniżkom stóp. W takich warunkach deweloperzy muszą po prostu znacznie intensywniej pracować, aby finalizować sprzedaż. Trójmiasto jest rynkiem zdominowanym przez lokalnych deweloperów. Oczywiście mamy u nas gości z całej Polski, ale wydaje mi się, że lokalne firmy dobrze czują rynek i nie produkują, wzorem niektórych ogólnopolskich deweloperów, nadmiernej liczby lokali.
Wyniki za I półrocze świadczą, że dobrze odnajdujemy się w obecnych warunkach rynkowych. W II półroczu postaramy się uzyskać trochę lepszą sprzedaż, bo wprowadzimy kilka nowych inwestycji do oferty, a efekt świeżości zazwyczaj działa na popyt.
