Sławomir Łoboda: Firmy rodzinne mogą być ogromne

Rz: LPP jest firmą rodzinną. Czym się różni od wielkich koncernów, gdzie udziałowców nie łączą więzi rodzinne?

Sławomir Łoboda: Zacznę od tego, że firmy rodzinne też mogą być ogromne. Przykładem jest chociażby Volkswagen czy Porsche. Dlatego nie warto ulegać stereotypowi, że firmy rodzinne są tylko małe. Jest taka klasyczna definicja firmy rodzinnej i ona składa się z trzech elementów. Po pierwsze, rodzina posiada większość udziałów w danej firmie. Po drugie, rodzina pośrednio lub bezpośrednio zarządza tą firmą. I po trzecie, rodzina zadeklarowała, że w dłuższym horyzoncie czasowym nie chce sprzedać posiadanych udziałów. Z mojej perspektywy najważniejszy w ocenie, czy mamy do czynienia z firmą rodzinną, jest trzeci element. To jest piekielnie trudna decyzja dla przedsiębiorcy, który zakłada, że jego sukcesorzy przez wiele pokoleń będą tę firmę budować.

Jaka jest więc filozofia działania takiej firmy?

Są tu dwie kwestie. Pierwsza to perspektywa rodziny, której celem jest ochrona majątku. Ale jest też perspektywa firmy i jednocześnie pewnych wartości, niezmiennych dla tej grupy przedsiębiorstw. To są relacje, wzajemny szacunek, delegowanie obowiązków, a ogólnie mówiąc – kreowanie dobrego miejsca pracy i szacunku dla pracowników i współpracowników. Moim zdaniem są to istotne cechy odróżniające firmy rodzinne od innych przedsiębiorstw.

Ale jest też konkurencja, która często nad te wartości przedkłada szybki zysk. Jak firma sobie z tym radzi?

Firma rodzinna ma zazwyczaj płaską strukturę hierarchiczną, czyli jeden bardzo precyzyjnie zdefiniowany ośrodek decyzyjny, który bardzo szybko – w odróżnieniu od wielkich koncernów – jest w stanie podjąć decyzję. Poza tym ma właściciela, którego pracownicy spotykają na korytarzu, wiedzą, kim jest. To jest niezmiernie ważne z perspektywy motywacji załogi, wiedzieć, dla kogo się pracuje i jakie wartości ten właściciel prezentuje.

Dziś w teorii zarządzania zastanawiamy się, czy tzw. turkusowa organizacja, która sprzyja przedsiębiorczości, otwartości, kreatywności, jest lepsza od folwarcznej. Ja jestem zwolennikiem tej pierwszej. Jestem przekonany, że w świecie wymagającym dużych zmian tylko środowiska sprzyjające edukacji i kreatywności wygrają. I jestem przekonany, że firmy rodzinne właśnie takie wartości kultywują.

A co z sukcesją? Bywa przecież, że dzieci założyciela firmy rodzinnej nie chcą tego biznesu dalej prowadzić.

Pierwsze pokolenie polskich przedsiębiorców, którzy tworzyli tu kapitalizm, przez długi czas skupiało się na tym, żeby zbudować dużą wartość. Nie zastanawiali się, co się wydarzy za 30 lat. Ta refleksja przyszła teraz, gdy muszą odejść na emerytury.

Jestem przekonany, że wnuki tych przedsiębiorców będą doskonale przygotowane do sukcesji, bo tak się dzieje na dojrzałych rynkach. Tutaj mamy dwie możliwości – albo założyciel dogada się z rodziną, która przejmie stery, albo zdecyduje się na menedżerów najemnych.

Ciekawym przykładem jest Japonia, gdzie więzi rodzinne są bardzo ważne. Tam znany jest system adopcyjny, czyli rodzina adoptuje menedżera, który przejmuje stery w firmie. Natomiast rodzinie, z której wywodzi się ta osoba, daje się odprawę i wszyscy są zadowoleni.

W przypadku problemów z sukcesją pojawia się ryzyko wrogiego przejęcia. Jak się przed tym zabezpieczyć?

Założyciel musi w pierwszej kolejności podjąć decyzję, że chce, żeby to była wielopokoleniowa firma rodzinna. Jeśli to zrobi, zacznie budować mechanizmy, które będą ten biznes chroniły – chociażby przed rozdrobnieniem udziałów. Ważna jest też budowa środowiska, które będzie wspierało edukację i kreatywność, bo wtedy firma będzie miała bardzo silne podstawy gospodarcze i jej przejęcie będzie bardzo trudne.

Jakie natomiast wartości są kluczowe dla LPP? Co leży u podstaw firmy?

Na pewno jest to pasja, która nas pcha do tego, żeby osiągnąć sukces. Paradoksalnie pieniądze, które oczywiście są ważne, nie spowodują, że ludziom będzie chciało się biec szybciej, niż mogą. Oprócz pasji na pewno jest też skromność i pokora.

Dwa lata temu robiliśmy remont w LPP i wymyśliliśmy z kolegami z zarządu, że na czwartym piętrze zrobimy olimp, a więc biura zarządu, ogromne gabinety. Jednak potem zrozumieliśmy, że to nie jest nasze DNA, i nie zrobiliśmy tego. Ostatecznie prezes LPP nie ma w ogóle gabinetu, a trzech członków zarządu siedzi w jednym pokoju, takim samym jak inni pracownicy.

Następne wartości to kreatywność i samoedukacja. LPP rośnie mniej więcej o 20 proc. rocznie. To znaczy, że co trzy lata jest to zupełnie inna firma. Oznacza to również, że także nasi pracownicy muszą się w takim tempie rozwijać. Tym bardziej że chcemy budować z nimi relacje długoterminowe.

Zdarza się, że LPP odmawia współpracy z kontrahentem właśnie z uwagi na wartości?

Takim testom jesteśmy poddawani codziennie. Kiedyś otrzymaliśmy na przykład bardzo kuszącą propozycję otwarcia naszych salonów w Iranie. Jednak z uwagi na kompletną nietransparentność transakcji nie weszliśmy w to. Pomimo że mogliśmy zarobić tam bardzo dobre pieniądze.

Kilka razy zdarzało nam się też nie otworzyć salonów w centrach handlowych, gdzie propozycja współpracy była nieprzejrzysta. Bo dla nas ważne jest to, kim jest nasz partner. ©?

—rozmawiał Michał Niewiadomski—notowała Barbara Oksińska

CV