Wsparcie dla szefów z pierwszej linii ognia

Eksperci od zarządzania często określają ich jako klej, który cementuje firmę, łącząc wyższe kadry zarządzające z pracownikami. To oni wprowadzają wymyślone na górze strategie, zmiany organizacyjne i programy oszczędnościowe, odpowiadając też za [link=http://kariera.pl]rekrutację[/link], wynagrodzenia i motywowanie załogi co bywa trudne w czasach kryzysowych cięć kosztów.

– Od liniowych menedżerów w 75 proc. zależy klimat w organizacji. A jak wynika z naszych badań, dobry klimat może o 30 proc. poprawić wyniki biznesowe – podkreśla Mirka Straathof z firmy doradczej Hay Group, która na niedawnej konferencji przekonywała polskich szefów HR do większego wsparcia liniowych menedżerów. Tym bardziej że w ankiecie Hay Group co trzeci z nich narzeka, że jest zdany na własne siły.

– Dostaję z HR i od szefów e-maile, by motywować ludzi, rozwijać talenty. Niby jak, skoro sam czuję się zdemotywowany, a szef tylko dodaje mi obowiązków – twierdzi kierownik działu w dużej spółce technologicznej.

[srodtytul]Obowiązkowy coaching[/srodtytul]

– Firmy najwięcej inwestują w dyrektorów departamentów i działów, czyli menedżerów średniego szczebla. To do nich kierują gros oferty szkoleń i kursów. Grupa liniowych menedżerów w wielu firmach jest niedoceniana i zostawiona sama sobie – mówi Andrzej Twarowski, dyrektor zarządzający jednej z największych firm szkoleniowych House of Skills. Ale dodaje, że coraz więcej przedsiębiorstw ma strategie rozwoju kapitału ludzkiego i programy szkoleń dla liniowych menedżerów.

Wśród nich są też spółki znanych globalnych koncernów.

– Wiemy, że kierownicy mają ogromny wpływ na firmę. To od nich w dużej mierze zależy jakość pracy zespołu, motywacja, organizacja działań – podkreśla Izabela Korkosz, specjalistka ds. rozwoju pracowników w Nestle Polska. Początkujący kierownicy przechodzą tam program „Neslider – podstawy zarządzania ludźmi”.

– Kluczowa jest umiejętność stawiania i rozliczania celów. To wpływa na motywację pracowników i przekłada się bezpośrednio na wyniki biznesowe – podkreśla Izabela Korkosz. W tym roku program „Neslider” obejmie ok. 50 menedżerów. Kolejne 20 osób przejdzie bardziej zaawansowane szkolenie „Szef to zawód”, które pomaga m.in. zbudować pozycję lidera, rozwijać zespół i zarządzać zmianą.

Zdaniem Elżbiety Makselon-Drabczyk, menedżera rozwoju współpracowników w Mars Polska, szkolenia dla liniowych menedżerów powinny się koncentrować na aspektach miękkich, bo te najtrudniej rozwijać młodym szefom. Ale warto wyposażać ich też w twarde narzędzia – praktyczne podpowiedzi, które mogą od razu zastosować w praktyce.

W Mars Polska menedżerowie liniowi poznają m.in. zasady skutecznego zarządzania i przywództwa, komunikacji czy motywacji. Większość programów to [link=http://szkolenia.rp.pl]szkolenia[/link] obowiązkowe, w tym także coaching.

– Dlatego, że mocno wierzymy, iż właśnie bezpośredni przełożony będzie w stanie prowadzić ze swoimi współpracownikami i zespołami rozmowy nastawione na rozwiązania problemów, a nie ich generowanie – dodaje Elżbieta Makselon-Drabczyk.

[srodtytul]Intuicja to za mało[/srodtytul]

Piotr Cieszewski, dyrektor oddziału budownictwa ogólnego w Skanska, po raz pierwszy zaczął zarządzać ludźmi rok po dyplomie, gdy awansował na kierownika działu w krajowej firmie budowlanej. Firma nie miała żadnych kursów dla kierowników, więc kierował się intuicją. Pomagało mu to, że lubi pracować i rozmawiać z ludźmi.

Pierwsze [link=http://szkolenia.rp.pl]kursy[/link] menedżerskie przeszedł kilka lat później, gdy był już dyrektorem w grupie Skanska (firma w ramach swego Uniwersytetu Skanska szkoli wszystkie osoby kierujące pracownikami, od dyrektora do brygadzisty). Wtedy stwierdził, że intuicja czasem go zawodziła.

– Kiedyś sądziłem, że [link=http://www.kariera.pl/kariera/53/top_management_%E2%80%93_jak_zostac_dobrym_kierownikiem/]szef[/link] powinien utrzymywać wobec pracowników pewien dystans. Szkolenia pokazały mi, że powinienem być blisko ludzi; lepiej, by wykonywali dobrze polecenia dlatego, że mnie lubią, a nie dlatego, że się mnie boją – wspomina Piotr Cieszewski. Dodaje, że teraz zwraca większą uwagę na indywidualne traktowanie podwładnych i stara się szybko reagować na konflikty w zespole; wie, że nie można czekać, aż same się rozwiążą.

Jego zdaniem umiejętności menedżerskie, które pomagają budować dobrą atmosferę w zespole, bardzo się przydają teraz, gdy konkurencji z branży rywalizują o doświadczonych specjalistów. – Jeśli w firmie jest dobra atmosfera, to ludzie łatwo nie odchodzą, nawet jeśli dostają wiele [link=kariera.pl/praca/katalog/1/]ofert pracy[/link]. Wiadomo przecież, że odchodzi się zwykle od szefa – dodaje Piotr Cieszewski.

Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor HR w Skanska, podkreśla, że w czasie szkoleń swych menedżerów firma kładzie największy nacisk na umiejętności, które wspierają budowanie zaangażowania pracowników; w tym na udzielanie informacji zwrotnych i prowadzenie rozmów oceniających.

[srodtytul]Zrozumieć nową rolę[/srodtytul]

Według Andrzeja Twarowskiego najważniejszą kwestią, a często i największym problemem, dla nowych menedżerów liniowych jest zrozumienie swej nowej roli; tego, że muszą przestawić się z samodzielnego wykonywania zadań na wspieranie i monitorowanie ludzi, którzy mają je wykonać. Inny problem to brak kompetencji menedżerskich, zwłaszcza w dwóch kluczowych obszarach – wspierania pracowników i wymagania.

Twarowski podkreśla, że szef zespołu powinien umieć nie tylko zaplanować cele i jasno zakomunikować podwładnym swe oczekiwania, ale też na bieżąco kontrolować ich realizację i udzielać informacji zwrotnej.

Tymczasem właśnie z konstruktywną informacją zwrotną polscy menedżerowie mają najwięcej problemów; często ograniczają się do wytknięcia słabych stron i błędów, a zdarzają się i tacy, którzy nie mówią nic.

[i]masz pytanie, wyślij e-mail do autorki