Fuzja bez efektu Frankensteina

– Od ponad roku nie słyszałem od pracowników BPH dobrego słowa o fuzji ich banku z Pekao SA. Przeciwnie, przy każdej okazji wylewali swe żale – wspomina Paweł Trochimiuk, prezes agencji PR Partner of Promotion i szef Związku Firm Public Relations. I służbowo, i prywatnie od lat jest klientem BPH. A teraz i jako klient (sfrustrowany – jak zaznacza), i jako fachowiec od PR krytykuje politykę komunikacyjną towarzyszącą jednej z największych w Polsce i najdłużej przygotowywanych fuzji – Pekao SA z częścią BPH.

– Duży problem w komunikacji stanowiły ograniczenia prawne. Biorąc pod uwagę narzucone przez Skarb Państwa warunki, zrobiliśmy wszystko, co się dało – argumentuje Robert Moreń, rzecznik Pekao SA. Jak podkreśla, jednym z utrudnień – także dla komunikacji – był warunek postawiony przez Skarb Państwa, by przed połączeniem z Pekao SA Bank BPH podzielić i sprzedać jego mniejszą część innemu inwestorowi.

– To było bardzo skomplikowane zarówno pod względem organizacyjnym, jak i ludzkim –podkreśla Robert Moreń. Dodaje, że dopiero 30 listopada ubiegłego roku Bank Pekao SA uzyskał dostęp do bazy danych klientów i pracowników przejmowanej części BPH. Ponad rok upłynął od czasu uzgodnienia planu podziału banku do uzyskania wymaganych zezwoleń. Przez ten czas pracownicy BPH pracowali razem, wiedząc, że niedługo przejdą do konkurencyjnych firm. Podobnie było w siedmioosobowym zarządzie BPH (do Pekao przeszły trzy).

– Przy fuzjach i przejęciach trzeba pamiętać o ludzkich emocjach. Tak duża zmiana to dla wielu osób powód do frustracji i niepewności. Jeśli się nie wprowadzi odpowiedniej komunikacji i wsparcia HR, może się zdarzyć, że pracownicy będą bojkotować nowe struktury, wspominając, jak dobrze było w starej firmie — ostrzega Andrzej Woźniakowski z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych.

Doradcy specjalizujący się w branży HR zwracają uwagę, że w łączonych firmach wcale nierzadkie są przypadki strajku włoskiego czy wręcz sabotażu ze strony sfrustrowanych pracowników. – Kwestie związane z ludźmi warunkują sukces bądź niepowodzenie fuzji i przejęć. Nawet wtedy, gdy modele biznesowe dobrze się uzupełniają, to z perspektywy ludzkiej przedsięwzięcie może być trudne do zrealizowania – dodaje. Tym bardziej że sklejenie firm to dość długi proces – trwa zwykle od roku do dwóch lat.

Dwa lata będzie trwała pełna integracja giełdowej Emperii z grupą BOS rozpoczęta jesienią 2006. Artur Kawa, prezes Emperii, która na swym koncie ma już kilkanaście przejęć, przyznaje, że zrezygnował z kilku atrakcyjnych biznesowo transakcji, gdyż nie zagrały ludzkie względy; potencjalni partnerzy za bardzo różnili się w wartościach i poglądach na rozwój firmy.

Ludzki czynnik sprzyjał natomiast fuzji Emperii z BOS. – Już podczas negocjacji widzieliśmy, że kluczowi liderzy obu firm mają podobne systemy wartości, cenią pracę zespołową i chcą budować wartość firmy – podkreśla Artur Kawa.

Zdaniem doradców, chcąc zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu fuzji czy przejęcia, warto zwrócić większą uwagę na tzw. miękkie aspekty biznesu – oceniając np. kompetencje i zaangażowanie pracowników. Tymczasem audyt ludzki, który coraz częściej towarzyszy badaniu finansowo-prawnemu łączących się firm, sprowadza się zwykle do porównania systemu poziomu wynagrodzeń oraz zobowiązań wobec załogi.

Skąd się biorą problemy? Choćby z tego, że trzeba połączyć dwa systemy zarządzania i dwie kultury organizacyjne. Tymczasem część firm nie do końca wie, na czym polega ich kultura. Wtedy trudno rozmawiać o modelu, jaki chce się przyjąć w połączonej organizacji.

Jak podkreśla Andrzej Woźniakowski, warunkiem udanego połączenia firm jest przygotowanie długofalowej koncepcji organizacyjnej, koncepcji komunikacji zmian i wybranie osoby, która będzie “twarzą” połączenia i do której pracownicy będą adresować swoje żale i niepewności. — Jeśli ludzie mają problemy i nie wiedzą, do kogo je skierować powoduje to ogromne frustracje. Dwie sfrustrowane osoby mogą pogorszyć atmosferę w całym dziale – ocenia Woźniakowski. Wszyscy specjaliści i szefowie firm z doświadczeniem w fuzjach i przejęciach zgodnie podkreślają, że trzeba jak najszybciej wyłonić najlepszych, kluczowych pracowników. Nie tylko dlatego, że to zwykle oni tworzą zespół, który pokieruje procesem integracji. Także po to, by powstrzymać odpływ gwiazd. Informacja o fuzji czy przejęciu zawsze przyciąga uwagę łowców głów, dla których to często unikalna okazja, by wyciągnąć z firmy trudnych do pozyskania ludzi.

Jeden z naszych rozmówców, szef dużej sieci handlowej, odszedł, gdy jego firmę przejęła duża grupa kapitałowa. Wprawdzie został na fotelu prezesa, ale o ile przedtem odpowiadał bezpośrednio przed właścicielem, o tyle teraz miał jeszcze nad sobą zarząd grupy. Uznał, że to ogranicza jego samodzielność.

Częstym powodem utraty dobrych ludzi i klientów są też błędy w polityce komunikacyjnej.

– Fatalnie, gdy pracownicy firmy o tak ważnej zmianie jak fuzja czy przejęcie dowiadują się z mediów. Media pomijają często istotne dla pracowników szczegóły transakcji, więc jeśli nie zapewnimy ludziom dużego zasobu informacji, to skazujemy się na domysły i plotki – podkreśla Paweł Trochimiuk.

Strategia komunikacyjna powinna być ustalana równolegle z negocjacjami fuzji czy przejęcia, a zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni możliwie szybko powinni się dowiedzieć, jakie są plany wobec nich.

– Najgorzej gdy wiadomo, że część ludzi będzie niepotrzebna, a nie wiadomo, kto i kiedy – mówi Andrzej Woźniakowski. Wcześniej dobrze jest przeprowadzić audyt komunikacyjny, by zbadać, co jest dla pracowników ważne i jakim językiem trzeba do nich mówić, by zdobyć ich poparcie dla zmian. – To, co pracownicy mówią, jak się zachowują, jest jednym z elementów wizerunku firmy – przypomina Piotr Biernacki z Euro RSCG Sensors PR.

Czy podczas fuzji i przejęć warto korzystać z doradców?

Giełdowa Asseco Poland, która ma na koncie kilka dużych przejęć, nie korzysta z pomocy zewnętrznych ekspertów. Artur Kawa przyznaje, że podczas negocjacji z BOS zastanawiali się nad tym, ale ostatecznie zdecydowali się działać samodzielnie. – Nie było konfliktów na górze, znaleźliśmy miejsca dla wszystkich kluczowych menedżerów i nie trzeba było przeprowadzać dużych zwolnień – wyjaśnia szef Emperii. Dodaje, że gdy fuzja wiąże się z koniecznością dużych cięć, warto rozważyć wsparcie doradcy.

Jak zwracają uwagę doradcy , proces planowania integracji (w tym wyboru najlepszych ludzi) często jest próbą sił między łączącymi się firmami. Wtedy zewnętrzny ekspert przydaje się jako ta trzecia, bardziej obiektywna strona.

Firmy, które planują większą transakcję, a nie miały dotychczas doświadczenia w przejęciach, coraz chętniej korzystają z pomocy specjalistów od integracji. Dzięki temu mogą ograniczyć ryzyko, że po połączeniu firma staje się zbiorem pozszywanych, ale niepracujących razem fragmentów – jak filmowy Frankenstein.

Piotr Jeleński, wiceprezes Asseco Poland

Najistotniejsze jest to, by wszyscy pracownicy byli możliwie szybko informowani o tym, co czeka ich w połączonych firmach. Każdy pracownik powinien wiedzieć, czy zostaje w docelowej strukturze, czy też nie. Wielu z tych, którzy docelowo odejdą, prosimy, by zostali na razie w firmie, pomagając w procesie połączenia. W tym przypadku przewidziana jest dla nich dodatkowa premia finansowa za pozostanie do ustalonych terminów.

Rafał Bauer, prezes Vistuli & Wólczanki