Materiał powstał we współpracy z BDO
W BDO zaszły ostatnio istotne zmiany w zarządzie. Co one oznaczają dla firmy i jej klientów?
E.K.: To przede wszystkim kolejny, naturalny etap rozwoju BDO, a nie zmiana kierunku. Mamy silną pozycję rynkową, doświadczonych partnerów, bardzo dobry zespół i klientów, z którymi pracujemy od wielu lat. Chcemy teraz ten potencjał wykorzystać jeszcze lepiej.
Nowa struktura zarządu ma nas zbliżyć do klientów, aby jeszcze mocniej ich wspierać w przedsięwzięciach biznesowych. Po raz pierwszy mamy dwóch wiceprezesów – Piotra Gracza, który odpowiada za Business Services & Outsourcing, oraz Tomasza Reitera, partnera zarządzającego portfelem klientów i relacjami z nimi, który łączy bardzo duże doświadczenie audytowe i transakcyjne z odpowiedzialnością za rozwój biznesu. To nie jest przypadkowy dobór kompetencji. Chcemy mocniej łączyć linie usługowe, aby szybciej reagować na potrzeby klientów i oferować im kompleksowe i dedykowane wsparcie.
Jednocześnie zachowujemy to, co przez lata budowało pozycję BDO: jakość, standardy etyczne, partnerskie relacje i bardzo dobrą znajomość biznesu naszych klientów. Naszą ambicją jest być naturalnym wyborem dla dużych i wymagających organizacji, które oczekują jakości największych międzynarodowych firm, ale jednocześnie cenią bezpośredni dostęp do partnerów i elastyczność.
Tomasz Reiter, wiceprezes BDO
Jak wygląda aktualnie sytuacja na rynku audytu w Polsce? Rynek jest już dojrzały? Widać profesjonalizację?
T.R.: Rynek zdecydowanie dojrzał. Potwierdzają to również dane PANA: przychody z badań ustawowych wzrosły w 2025 r. o 15 proc., do 1,49 mld zł, przy jednoczesnym dalszym spadku liczby firm audytorskich. W segmencie JZP cztery największe sieci odpowiadały za 57 proc. przychodów – o 4 pkt proc. mniej niż rok wcześniej. Widać więc zarówno konsolidację, jak i stopniowe otwieranie rynku dla silnych firm spoza największej czwórki.
Zmieniłabym natomiast sposób, w jaki dzielimy ten rynek. Coraz mniej adekwatne jest proste rozróżnienie na Big4 i „resztę”. Pomijam, że BDO w tegorocznym Rankingu Audytorów „Rzeczpospolitej” znalazło się na czwartej pozycji. Kluczowa jest zdolność firmy do obsługi dużych, złożonych organizacji: doświadczenie, kompetencje sektorowe, technologia, jakość i międzynarodowe zaplecze.
BDO posiada wszystkie te elementy. Jesteśmy częścią organizacji obecnej w 169 krajach i terytoriach, skupiającej ponad 95 tys. osób w około 870 biurach. Dzięki temu polski klient może korzystać z lokalnego, dostępnego zespołu, a jednocześnie z ekspertów praktycznie na całym świecie.
Jakie są największe wyzwania? Czy widać presję kosztową i braki kadrowe?
T.R.: Presja kosztowa nie zniknęła, ale coraz więcej klientów rozumie, że audytu wysokiej jakości nie da się kupować wyłącznie według kryterium najniższej ceny. Badanie jest dziś znacznie bardziej złożone: wymaga technologii, inwestycji w narzędzia i bezpieczeństwo danych, ale także zaangażowania specjalistów z wielu dziedzin – IT, wycen, podatków, aktuariatu czy analizy danych. Dlatego nie chcemy konkurować ceną, lecz jakością audytu, zrozumieniem biznesu klienta i kompetencjami zespołu.
W BDO mamy bardzo stabilny zespół audytowy, który konsekwentnie wzmacniamy o ekspertów z różnych obszarów. Ci eksperci tworzą też trzon naszego zespołu doradczego. Biegły rewident badający największe, często międzynarodowe grupy kapitałowe musi mieć dostęp do najwyższej klasy ekspertów, którzy pomagają ocenić złożone transakcje, systemy informatyczne, modele wyceny, kwestie podatkowe czy ryzyka regulacyjne. Udaje nam się takich ludzi pozyskiwać i rozwijać wewnątrz organizacji. To daje większy komfort pracy naszym biegłym rewidentom, a przede wszystkim jest zauważalne dla klientów, którzy coraz częściej oczekują nie tylko formalnego badania sprawozdania, ale też realnej jakości, przewidywalności i partnerskiej komunikacji w całym procesie audytu.
E.K.: Automatyzacja i nowe technologie, w szczególności oparte na sztucznej inteligencji, rodzą nowe ryzyka dla firm audytorskich i doradczych. Klienci będą prawdopodobnie oczekiwać niższych cen w związku z wdrażaniem technologii podnoszących efektywność świadczonych usług, a jednocześnie stosowanie takich narzędzi będzie wymagało większej wiedzy, umiejętności krytycznej oceny rezultatów pracy i wzięcia za nią odpowiedzialności.
To dobrze pokazuje kierunek zmian. Audyt przyszłości być może będzie potrzebował mniejszych zespołów, ale będzie potrzebował ludzi z wyższymi kompetencjami, co oznacza, że koszty świadczenia usług nie będą niższe.
Jak zmieniają się oczekiwania klientów i podejście zarządów do audytu?
T.R.: Widzimy dużą zmianę. Najbardziej dojrzali klienci nie traktują już audytu jako wydarzenia, które zaczyna się wraz z pojawieniem się zespołu audytowego i kończy wydaniem sprawozdania z badania.
W praktyce oznacza to, że audyt u naszych największych klientów trwa właściwie przez cały rok. Nie zaczyna się dopiero w momencie badania rocznego sprawozdania finansowego. Pracujemy z klientem etapami: planujemy badanie, analizujemy zmiany w biznesie i otoczeniu regulacyjnym, omawiamy istotne transakcje, prowadzimy przeglądy śródroczne i na bieżąco identyfikujemy obszary podwyższonego ryzyka. Dzięki temu końcowa faza audytu jest bardziej przewidywalna, a rozmowa z zarządem, CFO, radą nadzorczą czy komitetem audytu opiera się na wiedzy gromadzonej przez cały rok, a nie na jednorazowym kontakcie.
E.K.: Dodam, że nie chodzi oczywiście o to, żeby audytor stawał się konsultantem własnego klienta. Niezależność jest fundamentem naszego zawodu. Możemy jednak dużo wcześniej sygnalizować ryzyka, rozmawiać o zmianach regulacyjnych i sprawić, żeby audyt nie generował niepotrzebnych „niespodzianek” na końcu procesu.
Jaka jest aktualna strategia BDO? Które segmenty chcecie rozwijać?
T.R.: Nie chcemy być firmą jednego produktu. Audyt pozostaje niezwykle ważnym elementem BDO, ale klient, którego dobrze znamy, ma zazwyczaj znacznie szersze potrzeby: podatkowe, transakcyjne, technologiczne, księgowe, kadrowe czy związane ze sprawozdawczością.
Dlatego jednym z priorytetów jest silniejsze łączenie kompetencji wewnątrz BDO. Chcemy, żeby klient miał dostęp nie do pojedynczego eksperta, ale do organizacji, która potrafi wesprzeć go na różnych etapach rozwoju.
Mamy przy tym ogromną przewagę w postaci międzynarodowej sieci. Globalnie BDO osiągnęło w 2025 r. 11 mld dol. przychodów, a wraz z firmami alliance – ponad 16 mld dol. Najszybciej rosły Podatki i Doradztwo. Sama sieć prowadzi program inwestycji technologicznych o wartości 1 mld dol.
Dla polskich klientów jest to szczególnie ważne przy transakcjach, ekspansji zagranicznej i projektach obejmujących wiele jurysdykcji. Chcemy rosnąć razem z naszymi klientami, również poza Polską.
Piotr Gracz, wiceprezes BDO
Czy rośnie zapotrzebowanie na outsourcing księgowy oraz usługi BSO?
P.G: Zdecydowanie zmienia się charakter outsourcingu. Klient coraz rzadziej szuka wyłącznie firmy, która przejmie księgowanie dokumentów czy naliczanie wynagrodzeń. Oczekuje partnera, który uporządkuje proces, wykorzysta technologię, zapewni ciągłość kompetencji i dostarczy informacje potrzebne zarządowi.
To wpisuje się w szerszą transformację sektora usług biznesowych w Polsce. Jego udział w PKB szacowany był już na 5,7 proc., a eksport usług osiągnął w 2024 r. 42,3 mld dol. Jednocześnie rynek przesuwa się od prostych procesów w stronę bardziej zaawansowanych oraz wyspecjalizowanych usług. W BDO widzimy popyt nie tylko na outsourcing księgowy czy kadrowo-płacowy, ale również tax compliance, raportowanie, konsolidację, controlling, rozwiązania IT czy czasowe udostępnianie specjalistów.
Outsourcing przestaje być sposobem na „oddanie księgowości”. Coraz częściej jest elementem transformacji funkcji finansowej.
Jak nowe technologie zmieniają branżę? Czy AI zastąpi audytora lub księgowego?
E.K.: Nie wierzę w scenariusz, w którym sztuczna inteligencja zastępuje biegłego rewidenta. Wierzę natomiast, że audytor wykorzystujący AI będzie stopniowo zastępował audytora, który z tych narzędzi nie korzysta. Wykorzystanie technologii przy badaniu sprawozdań finansowych, które wymaga uzyskania racjonalnej pewności, wiąże się ze zrozumieniem algorytmów działania narzędzi, umiejętnością krytycznej oceny uzyskanych wyników i wzięciem za nie odpowiedzialności. Biegły rewident nie tylko będzie potrzebny, ale będzie musiał się też wykazywać wyższym profesjonalnym sceptycyzmem.
T.R.: Technologia bardzo dobrze radzi sobie z pracą powtarzalną: analizą dużych zbiorów danych, wyszukiwaniem anomalii, porównywaniem dokumentów czy przygotowywaniem części analiz. To pozwala człowiekowi skoncentrować się na tym, w czym technologia nadal go nie zastępuje – profesjonalnym sceptycyzmie, osądzie, rozumieniu kontekstu biznesowego i rozmowie z klientem.
P.G.: Podobnie będzie w księgowości. Zniknie część prostych czynności, ale wzrośnie znaczenie analizy, kontroli danych i kompetencji technologicznych. Zmieniają się więc przede wszystkim zadania, a nie potrzeba posiadania kompetentnych ludzi.
Klienci oczekują, że technologia zwiększy efektywność i obniży koszty audytu. Ale inwestycje w narzędzia IT i cyberbezpieczeństwo kosztują.
P.G.: To jest pewien paradoks transformacji technologicznej. Klient słusznie oczekuje, że automatyzacja będzie zwiększać efektywność. Jednocześnie bezpieczna technologia nie jest bezkosztowa. Wymaga inwestycji w systemy, licencje, cyberbezpieczeństwo, governance danych i szkolenie ludzi.
E.K.: Do tego dochodzi jeszcze jedno ryzyko, o którym wspominałam już wcześniej. AI może zrobić coś szybko, ale nie oznacza to automatycznie, że zrobi to prawidłowo. W audycie nie możemy zamienić jakości na szybkość.
Dlatego patrzymy na technologię nie jako sposób na najtańszy audyt, ale na lepszy audyt: możliwość analizy większej ilości danych, szybszego identyfikowania ryzyk i ograniczania pracy manualnej, szczególnie rutynowej. Jednak wyniki prac muszą w takich przypadkach być weryfikowane przez profesjonalistów znających nie tylko badane zagadnienie, ale również rozumiejące technologie.
Czy problemem nadal jest przeregulowanie rynku? Co zmienia odejście od „białej listy” na rzecz „czarnej”?
T.R.: To bardzo ważna i pozytywna zmiana. Prezydent podpisał w maju ustawę likwidującą polską „białą listę” usług dozwolonych dla audytora JZP. Po wejściu zmian w życie punktem odniesienia będzie unijna „czarna lista”, czyli katalog usług zakazanych. Polska odchodzi więc od rozwiązania bardziej restrykcyjnego niż unijne. Nie oznacza to oczywiście osłabienia niezależności. Nadal obowiązują rygorystyczne wymogi ustawy, rozporządzenia UE i zasad etyki. Chodzi raczej o proporcjonalność regulacji.
I w tym kierunku powinniśmy iść dalej. Silny nadzór i wysokie wymagania jakościowe są potrzebne, ale regulacja powinna koncentrować się na rzeczywistym ryzyku. Nadmiar formalizmu nie zawsze oznacza wyższą jakość – czasem po prostu odbiera czas, który audytor powinien przeznaczyć na obszary naprawdę ryzykowne.
Jak wygląda dziś kwestia raportowania ESG? Co doradzić firmom, które pogubiły się w kolejnych zmianach?
E.K.: Przede wszystkim nie utożsamiałabym zrównoważonego rozwoju wyłącznie z obowiązkiem sporządzenia raportu.
Regulacje rzeczywiście zmieniły się bardzo mocno. Pakiet Omnibus ograniczył przyszły obowiązek raportowania do największych przedsiębiorstw – co do zasady zatrudniających ponad 1000 osób i osiągających ponad 450 mln euro przychodów. Polska umożliwiła również części przedsiębiorstw, które już raportowały, skorzystanie ze zwolnienia za lata 2025 i 2026.
Brak obowiązków sprawozdawczych nie oznacza jednak braku zainteresowania interesariuszy zagadnieniami zrównoważonego rozwoju. Dla banków, inwestorów, klientów czy dostawców, a także zarządów i rad nadzorczych informacje na temat stopnia zrównoważenia działalności mogą być bardzo istotne.
Dlatego nie doradzałabym firmom: przestańcie się tym zajmować. Doradzałabym: zastanówcie się, które informacje ESG są rzeczywiście potrzebne waszemu biznesowi i interesariuszom. Być może raport będzie prostszy albo dobrowolny, ale dane i procesy, które już zbudowano, nadal mogą mieć dużą wartość zarządczą.
A co z atestacją sprawozdawczości ESG – warto, aby firmy z niej korzystały?
E.K.: Niezależna weryfikacja przez biegłego rewidenta zwiększa wiarygodność publikowanych danych i daje interesariuszom większe zaufanie do informacji, które coraz częściej wpływają na decyzje biznesowe, inwestycyjne czy finansowe. Dlatego nawet tam, gdzie obowiązek regulacyjny został ograniczony, warto rozważyć utrzymanie atestacji – szczególnie w przypadku organizacji, dla których informacje ESG są istotnym elementem komunikacji z rynkiem.
Audyt jest bardziej złożony, wymaga technologii i szerszych kompetencji. Czy ceny za usługi już to odzwierciedlają?
T.R.: Częściowo tak. Wzrost przychodów z badań ustawowych o 15 proc. w 2025 r. pokazuje, że rynek dostrzega zmianę skali i złożoności pracy audytora.
Ale nie sprowadzałbym tego do prostego pytania, czy audyt powinien kosztować więcej. Ważniejsze jest, za co klient płaci. Dobre badanie wymaga dziś nie tylko czasu zespołu audytowego, ale ekspertów, technologii, systemów jakości i cyberbezpieczeństwa.
Jednocześnie mamy obowiązek szukać efektywności. Jeżeli sztuczna inteligencja może wykonać część rutynowej pracy, powinniśmy z tego korzystać. Oszczędność nie może jednak polegać na ograniczeniu procedur tam, gdzie są one potrzebne. Cena powinna odpowiadać ryzyku, złożoności i jakości badania, a nie wyłącznie liczbie przepracowanych godzin.
Audyt konkuruje obecnie o talenty między innymi z biznesem i sektorem technologicznym. Jak BDO chce przyciągać i zatrzymywać ludzi?
T.R.: Audyt zmienia się dziś bardzo wyraźnie i dla młodych ludzi staje się znacznie ciekawszym zawodem niż jeszcze kilkanaście lat temu. To już nie jest praca kojarzona głównie ze sprawdzaniem dokumentów i arkuszem Excel. Młody audytor bardzo szybko poznaje zarządy, modele biznesowe i całe branże, pracuje z danymi, technologią, AI oraz ekspertami z różnych dziedzin. Dzięki temu od początku kariery widzi biznes z perspektywy, której trudno doświadczyć w wielu innych zawodach.
W międzynarodowej organizacji ta atrakcyjność jest jeszcze większa, bo pojawia się możliwość uczestniczenia w projektach transgranicznych, korzystania z wiedzy kolegów z innych krajów i pracy przy dużych, często bardzo złożonych grupach kapitałowych. Audyt staje się więc miejscem, w którym można szybko budować kompetencje biznesowe, technologiczne i komunikacyjne, a nie tylko techniczne.
Technologia wzmacnia ten kierunek zmian. AI i automatyzacja przejmują część najbardziej rutynowych czynności, dzięki czemu młodzi ludzie mogą szybciej angażować się w zadania wymagające myślenia, profesjonalnego sceptycyzmu, kontaktu z klientem i odpowiedzialności. To sprawia, że zawód audytora może być dziś bardziej atrakcyjny niż wcześniej – bo daje bardzo szeroką ekspozycję na biznes, technologię i decyzje podejmowane na najwyższym poziomie organizacji.
P.G.: W BDO promujemy mobilność i wszechstronność, oferujemy możliwość budowania kariery ponad tradycyjnymi silosami organizacyjnymi. Można rozpocząć pracę w audycie, dalej rozwijać się w obszarze transakcji, ESG, technologii, analizy danych, bezpieczeństwa czy innych specjalizacjach.
Odchodzimy od myślenia kategoriami działów. Talenty rozwijają się ponad granicami organizacyjnymi i mogą wykorzystywać swój potencjał w różnych obszarach firmy. Tradycyjny podział usług na odrębne działy jest przestarzały. Duża wartość powstaje często na styku różnych kompetencji, na przykład informatyki i rachunkowości, technologii i HR, danych i finansów czy ESG i zarządzania ryzykiem. To właśnie tam rodzą się innowacyjne rozwiązania, a niejednokrotnie specjalizacje przyszłości.
Gdzie chcecie, żeby BDO Polska było za pięć lat?
E.K.: Chcemy być jeszcze silniejszym graczem w obsłudze dużych i wymagających organizacji. Nie zamierzamy kopiować innych. BDO ma własny model – łączymy międzynarodową skalę i standardy, w tym najwyższe standardy etyczne, z dostępnością partnerów, elastycznością i bardzo bliską relacją z klientem. Chcemy rosnąć, ale jakość pozostanie dla nas granicą, której nie przekraczamy. Bardzo ważny dla nas jako firmy jest element relacyjny naszej pracy. Zgodnie z naszą globalną wizją jesteśmy ludźmi, którzy pomagają innym ludziom osiągać zamierzone cele, i nie chcemy tego zmieniać.
T.R.: Chciałbym, żeby jeszcze więcej klientów postrzegało BDO nie przez pryzmat jednej usługi, ale jako partnera, z którym można rozwijać biznes. Mamy takie linie biznesowe, jak audyt, doradztwo podatkowe, doradztwo transakcyjne, outsourcing, i bardzo szerokie kompetencje doradcze. Naszym zadaniem jest lepiej je łączyć. Do tego dochodzi globalna sieć – 169 krajów i terytoriów – która daje nam możliwości obsługi polskich przedsiębiorstw praktycznie wszędzie tam, gdzie chcą się rozwijać.
P.G.: A ja dodałbym technologię. Za pięć lat wiele procesów finansowych będzie wyglądało zupełnie inaczej. Chcemy nie tylko za tą zmianą nadążać, ale też pomagać klientom ją przeprowadzać. W outsourcingu coraz mniej chodzi o przejęcie prostych czynności, a coraz bardziej o transformację procesów, dane, automatyzację i dostęp do kompetencji.
Obserwujemy znacznie głębszą zmianę niż tylko rozwój nowych narzędzi. Finanse zwyczajowo opisywały głównie przeszłość, a teraz mogą pomagać zarządzać przyszłością. Technologie pozwalają analizować niemal wszystkie zdarzenia gospodarcze na bieżąco, co samo w sobie nie daje przewagi. Daje ją natomiast umiejętność interpretacji danych i stworzenie warunków do podejmowania bardziej odważnych decyzji biznesowych. Możemy wcześniej dostrzegać zmiany, szybciej na nie reagować, bardziej dostępna jest analiza wielowariantowa.
W efekcie rola doradców i specjalistów się zmienia. Coraz mniej chodzi o dostarczanie danych, a coraz bardziej o ich właściwą interpretację, wybór najlepszych kierunków działania i wspieranie klientów w podejmowaniu trafnych decyzji. Dlatego outsourcing przyszłości to pomaganie klientom w lepszym zarządzaniu biznesem.
Materiał powstał we współpracy z BDO