fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Kadry

Jak zarządzać ludźmi z generation whY

Bloomberg
Trzydziestoparolatkowie – w odróżnieniu od ich starszych kolegów z pokolenia X – pracują po to, aby żyć, a nie żyją po to, aby pracować. Dla szefów oznacza to spore wyzwanie w zarządzaniu takimi podwładnymi.
Od kilku lat trwa się dyskusja nad właściwościami nowej generacji, która doczekała się odrębnego symbolu Y. To pokolenie urodzonych między rokiem 1976 a 1982, którzy stanowią już istotną liczebnie populację na rynku pracy. W firmach technologicznych, takich jak Siemens, jest to wręcz większość pracowników.

Własny komputer i blog

Młodzi zostali tak ukształtowani przez rodziców. To oni rozbudzali w nich inicjatywę, wiarę w siebie, traktowali po partnersku i pozwalali współdecydować o ważnych przedsięwzięciach (często dla całej rodziny). W ich codziennym życiu nie brakuje kontaktów z członkami innych społeczności (np. internetowych), całkowicie pozbawionych wszelkich znamion hierarchii. W takiej społeczności każdy jest tak samo ważny, każdy ma coś do powiedzenia i ma prawo to swobodnie wyrażać.
Dlatego zasadą, którą powinniśmy przyjąć w zarządzaniu osobami z tej grupy, jest: zrezygnuj z hierarchii.
Dla tego pokolenia autorytety (a w szczególności te opierające się na statusie i władzy lub stanowisku) nie stanowią punktu odniesienia, nie są wartością samą w sobie. Szefowi – jak każdej innej osobie – chętnie komunikują swoje uwagi i spostrzeżenia, oczekują partnerskiej, rzeczowej rozmowy o nich oraz uwzględnienia w podejmowanych decyzjach.

Dlatego: angażuj, inspiruj, wyzwalaj kreatywność

Zamiast menedżerów wyznaczających zadania i kontrolujących Y-ki potrzebują liderów, którzy inspirują, dają pole do podejmowania decyzji, poszukiwania własnych rozwiązań. Często właśnie z tego, że robią coś „po swojemu", ze świadomości, że się rozwijają, czerpią znacznie większą satysfakcję niż z nagród finansowych i awansów.
Ludzie z Y są też zdecydowanie mniej konformistyczni wobec korporacyjnych procedur i standardów. Pewnie także dlatego spotykamy się z opinią, że są trudni w zarządzaniu, mają roszczeniowy stosunek do firmy, szefa, rzeczywistości.
Dlatego lepiej definiować im cel i punkt dojścia, niż wytyczać ścieżki, którymi się tam dostaną. Można to zrobić prostymi zabiegami, nie wywołując rewolucji i nie demontując wszystkich procedur w firmie. Zamiast stawiać pracownikowi cel do osiągnięcia, warto zapytać o propozycję zamierzeń, które on sam by sobie postawił. Lepiej na początku zapytać go o samoocenę, niż arbitralnie analizować dokonania trzydziestoparoletniego etatowca z pozycji menedżerskiej. To samo dotyczy kształtowania ścieżki rozwoju. Przede wszystkim pracownik musi mieć pomysł na siebie i na to, co chciałby robić w perspektywie krótko- i długookresowej. Czy woli pracować w środowisku międzynarodowym, czy wybiera pracę projektową, czy chce spróbować swoich sił w zupełnie nowej dziedzinie? Zadaniem jego szefa i działu HR jest doprowadzenie do związanej z tym dyskusji, a potem odkrycie drzemiącego potencjału i w miarę pojawiających się możliwości umiejętne jego realizowanie.

Dbaj o standardy etyczne? i aktywność społeczną

Dobrym pomysłem może być wspieranie przez firmę dobrowolnych akcji podejmowanych przez pracowników. W Siemensie wolontariat działa już czwarty rok. Powstał jako inicjatywa oddolna, z autentycznej potrzeby robienia czegoś poza czynnościami zawodowymi na rzecz innych, potrzebujących pomocy.
Dzięki temu udaje się nam uzyskać zarówno zadowolenie, jak i rosnące zaangażowanie ?naszych pracowników. W zes-?pole rośnie grupa młodych ludzi, którzy są odpowiedzialni, kreatywni, aktywni, chcą się rozwijać. Nie czekają, aż ktoś im coś ?nakaże, ale przejmują inicjatywę, czyli pracownicy, dla których ważne są wysokie standardy etyczne, a nie wyłącznie wynik finansowy i awans w strukturze firmy.

Charakterystyka pokolenia

Generacja Y – według amerykańskiego socjologa Mike'a Malesa – ma kilka specyficznych cech:
- ?znaczna część jej przedstawicieli ma komputer (ponad 90 proc.), ściąga muzykę z internetu, dysponuje telefonem komórkowym, przenośnym urządzeniem audio/video/MP3, posiada lub czyta bloga oraz wykorzystuje internet jako podstawowe źródło informacji. Należący do tej generacji żyją ?w globalnej wiosce, dzięki dostępowi do internetu mają znajomych i przyjaciół na całym świecie.
- ?są bardziej ambitni i elastyczni. Zmiana miejsca pracy czy zamieszkania nie stanowi dla nich problemu.
- ?cenią komfort życia, dobrze się czują w przestrzeni miejskiej, lubią dobrze zagospodarowane otoczenie: bliskość sklepów, kin, restauracji.
- ?są bardziej świadomi swojej wartości na rynku ?pracy, mają ograniczoną lojalność wobec pracodawcy oraz nalegają na bardziej pobudzające warunki zatrudnienia. Bardzo cenią sobie równowagę ?między życiem zawodowym a prywatnym. ?Stawiają przede wszystkim na rozwój osobisty, ?a niekoniecznie na karierę i pieniądze. Można wręcz powiedzieć, że pracują po to, aby żyć, a nie ?(w odróżnieniu od pokolenia X) żyją po to, aby pracować.

Ścieranie się nowego ze starym

Wiesława ?Czarnecka-Stańczak, dyrektor ds. zarządzania personelem w Siemens Polska sp. z o.o.
Dylematy związane z generacją Y nie są zupełnie nowe i do pewnego stopnia zawsze były obecne w naszym życiu i firmach. To ciągłe ścieranie się nowego ze starym, odwieczny konflikt pokoleń.
Z tych różnic możemy jednak wygenerować wiele korzyści. I na tym ?właśnie polega przewaga firm, które zatrudniają takie osoby. Jeśli pozwolą na koegzystencję przedstawicieli różnych generacji, uwrażliwią na ?różnice między nimi, ułatwią wzajemne uczenie się, wyjdą wzmocnione ?z nowych wyzwań. Pamiętajmy bowiem, że firmy nie są bezdusznymi, abstrakcyjnymi tworami, lecz kształtują je żywi ludzie. I to niezależnie ?od daty urodzenia.
Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA