– Żyjemy dziś w czasach gwałtownych przemian technologicznych i nowych trendów, które odmieniają oblicze każdej organizacji – mówi Sławomir Błaszczak, partner zarządzający 4Results. – Zanikanie zawodów i całych branż, automatyzacja i cyfryzacja, zupełnie nowe produkty i oczekiwania klientów – wszystkoto są zjawiska, które wywracają do góry nogami znane nam, utarte schematy – dodaje.
Obecną biznesową rzeczywistość określa się coraz powszechniej stosowanym terminem „czasy VUCA", czyli zmienności (volatility), niepewności (uncertainty), złożoności (complexity), niejednoznaczności (ambiguity). Skrót ten jest akronimem wprowadzonym przez amerykańskich wojskowych na określenie nieprzewidywalnej sytuacji geopolitycznej, jaka powstała po zakończeniu zimnej wojny.
Firma szkoleniowo-doradcza 4Results sprawdziła, jak w nowej rzeczywistości radzą sobie polscy menedżerowie. Jak wynika z badania „Polski lider: decyzje w czasach VUCA", przeprowadzonych wśród 479 liderów, najczęściej zgadzali się oni ze stwierdzeniami: „podejmując decyzje, muszę uwzględnić wiele czynników, które ciągle się zmieniają" (średnia 4,4 na skali od 1 do 5) oraz „w procesie podejmowania decyzji muszę uwzględniać wiele różnych interesów i zależności" (średnia 4,3). Najrzadziej akceptowali zdanie „skutki podejmowanych przeze mnie decyzji są coraz mniej przewidywalne" (średnia 2,7).
Średni wskaźnik VUCA dla polskich menedżerów wyniósł 3,39 na 5 maksymalnie, ale rozkłada się różnie. Powyżej średniej wybijają się obszary związane ze „złożonością" i „zmiennością", a poniżej te związane z „niepewnością" i „niejednoznacznością".
Zdaniem ekspertów 4Results można więc powiedzieć, że liderzy odczuwają warunki VUCA, ale w niewielkim stopniu. A to znaczy, że w swoich decyzjach są świadomi wysokiej zmienności i złożoności otoczenia, nie powoduje to jednak u nich wysokiej niepewności ani poczucia niejednoznaczności.
– Liderzy pomimo świadomości wielkiej dynamiki zmian, których doświadczają ich organizacje, deklarują wciąż pewność siebie, brak rozterek – ocenia Błaszczak. – Może to być symptomem złudzenia, któremu ulegają: że wciąż są w stanie w pełni kontrolować sytuację w swoim zespole czy w swojej firmie. Ta iluzja może być potencjalnie niebezpieczna dla ich organizacji – komentuje.
Taka ocena może nieco dziwić w kontekście rosnących oczekiwań pracodawców, by szefowie charakteryzowali się właśnie umiejętnością szybkiego podejmowania decyzji i brania na siebie odpowiedzialności.
– Oczywiście pewność siebie wśród menedżerów nie jest złą cechą – ocenia Kazimierz Żurek, badacz firmy 4Results. – Ale mamy przeświadczenie, że jeśli jest nadmierna, może przerodzić się w iluzję kontroli nad wszystkim i wszystkimi, w przekonanie o własnej nieomylności, a co gorsza prowadzić do podejmowania autorytarnych decyzji. Tymczasem w czasach zmienności i niejednoznaczności trzeba nauczyć się delegować obowiązki i odpowiedzialność na cały zespól. Zbyt wybujałe ego lidera może doprowadzić do braku zaangażowania innych pracowników – wyjaśnia.
Zdaniem ekspertów 4Results właściwą odpowiedzią na współczesne wyzwania jest model zarządzania lider–lider, którego podstawą jest budowanie pełnej klarowności na wszystkich szczeblach zarządzania przez stałe komunikowanie intencji oraz „kaskadowanie" kontroli przez prezesa do członków zespołu zarządczego. W efekcie każdy członek zespołu podejmuje inicjatywę zgodnie ze swoimi kompetencjami.
