Spośród 2 mln firm w Polsce sukcesję planuje według szacunków Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości nawet 500 tys. O tym, że prowadzenie takiej firmy to nie jest łatwy biznes świadczą dane PARP – w prowadzonym przez nią programie „Early Warning" (wczesne ostrzeganie), połowa uczestników, czyli firm, które popadły w tarapaty z różnych powodów, to biznesy rodzinne.
Sukcesja także jest wyzwaniem. Według ekspertów zgromadzonych na panelu poświęconym temu tematowi na EKG w Katowicach, dwie trzecie biznesów rodzinnych deklaruje, że chciałoby przekazać firmę w ramach rodziny, ale potem dobrze kończy się jedynie co trzecie takie przekazanie władzy.
Sławomir Łoboda, wiceprezes LPP, wskazał pięć trudnych pytań, na które musi sobie odpowiedzieć założyciel przed rozpoczęciem przekazywania firmy, przede wszystkim – czy w ogóle sprzedawać biznes, czy zostawić go w rodzinie.
– Trzeba odpowiedzieć na pytanie o sukcesję personalną. Czy sukcesorami mają być dzieci, czy menedżerowie zewnętrzni – mówił Sławomir Łoboda. – Nie da się dzieci zmusić, by weszły do firmy, trzeba je na ten temat edukować. Najtrudniejszym pytaniem jest wybór – które z dzieci będzie kierować firmą. Przekazanie władzy wszystkim po równo, nie definiując, kto jest liderem, jest moim zdaniem błędem. Wreszcie, trzeba ustalić, czym zajmą się sukcesorzy i czego jeszcze muszą się dowiedzieć, żeby byli gotowi do sukcesji. Właściciel firmy musi też się zastanowić, jak zapobiec rozdrobnieniu firmy – mówił Łoboda. I przyznał, że w szukaniu rozwiązań tych kwestii sięgnął do zasad ordynacji rodów arystokratycznych.
Jak przyznali obecni w panelu właściciele firm rodzinnych – dzieci nie da się zmusić do zainteresowania firmą, ale jeśli wrócą z własnej woli, współpraca jest bardzo cenna.
